工厂企业落实班组自主型绩效管理方式三大要点

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工厂企业在对于班组管理中针对常规合约绩效和定性评估模式存在的不足，通过持续改进，班组绩效由过去单纯的“工分制”绩效管理过渡到综合全面的自主型绩效管理，由过去的“出工不出效”过渡到现在的工效全面考核，由感性评估深入到量化评价的精益管理方式。

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工厂企业要落实新型班组管理绩效模式，首先要树立班组自主型绩效管理的理念。通过“全员、全过程、全方位”纳入班组绩效管理，实施“管理大分工、任务大流转、绩效全覆盖”。

实现做份内事，得份内分；不做份内事，倒扣分；多做事，多得分；做好事，得加分；做不好事，得负分；明晰了主体责任，形成了自主的绩效管理模式，激励员工积极提高工作绩效，自觉增强业务技能，从而为所部建立起一支适应企业发展的团队。

班组自主型绩效管理方式按照合约绩效、作业绩效、执行力绩效进行，其中绩效管理范围包括安全生产、班组建设、工作质量、日常管理、应急事物。绩效管理原则应该按照公正、公平、公开、事实求是，尽量做到合理安排工作，做到奖勤罚懒，体现多劳多得的原则。

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工厂企业可以实行分值制，总分100分，其中合约绩效30分、作业绩效40分、执行力绩效30分的绩效管理考核标准对全班组人员的每月绩效工资进行绩效管理考核。

一、合约绩效

班组把合约绩效看成班组与员工之间形成的“默契”合约，班组始终相信“只有不用的员工，没有无用的员工”这一理念。在签订个人绩效合约时，班组充分考虑每位员工的特点，在作业绩效与执行力绩效之间作适当权重调整，选择合适的平衡点，让其发挥所长，各尽其责。要求员工在各个指标上分别要达到什么样的水平，解决“做得怎么样”、“完成多少”、“在什么时间完成”等问题。

二、作业绩效

基层生产班组作业现场点多、面广，以前的“工分制”可以提高出勤的积极性，却无法对现场作业效果进行管控。班组针对作业绩效的特点祭出“任务大流转”和“全过程管控”两大法宝。

任务大流转：根据工作计划将全班工作负责人和工作班成员编号配队，进行流水排号出勤。它很好解决两个问题：一是人人都分担可减轻劳动强度，打破“能者就必须多劳”的怪思想；二是人人都动手可提高全员技能水平，打消“考试就饶头”的老顾虑。

全过程管控：一是树立“工作负责人”是作业现场第一指挥官的角色，在现场作业后由工作负责人对工作班成员的表现进行分数考核，主要考核工作执行、工作态度、工艺水平等情况。

二是增强工作负责人现场作业管控能力，细化工前、工中、工后流程，全面实现分数量化，在工作完成后由班组长对工作负责人进行分数考核。

作业绩效以所部《现场作业精益化管理平台》为依托，真正实现多做事，多得分；不做事，不得分；做不好事，倒扣分的自主绩效管理。

三、执行力绩效

班组管理的灵魂来自于班组建设，现代班组管理的精益化程度越来越高，搞不好就难以称之为“标杆”，要想将“班组建设是年轻人做的”这句话成为过去式，就只有形成“管理大分工”的良性管理机制，实现绩效全覆盖。

班组将常态的班组建设工作进行分解，规范为十八项内容，纳入执行力绩效考核。考核内容涵盖：安全生产、标准化作业、缺陷管理、同业对标、票卡规范、状态检修、技术监督、事务督办、器具仪表、材料备品、资料档案、账务结算、培训竞赛、标杆创建、专题工作、准军事化、党群宣传、绩效管理、系统应用等，根据员工特点分配到每一位员工，让大家知道想提高班组绩效成绩，需要大家的分担和参与。

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班组自主型绩效管理方式具体的采取措施有：

1、抓转变

一是班组长带头树立强烈的绩效意识和危机感，充分认识到自主型绩效管理的重要性、紧迫性，看透现状、坚定信心，有力推动班组绩效管理。

二是全面建章立制，规范绩效考核标准与办法，合理安排工作，充分体现公开、公正、公平；三是加大沟通力度，严格按劳取酬，按质取酬，按效取酬，使班组成员自觉执行绩效管理，服从全局工作大局。

2、抓考核

每个月按时召开班组绩效改进会，由班组长按照量化的绩效成绩，及时对每月每个人的工作作出评价，同时公布每个人本月绩效分数，有针对性地指出工作的不足及改进措施。

班组绩效改进会有效地激发出班组成员的工作积极性，大家为了拿到更好的绩效成绩，在业余时间主动加班、互相求教，由原先的“想多拿钱”变成现在“能多拿钱”，在内部形成了“比、学、赶、超”的绩效管理新局面。

3、抓实施

班组通过持续改进，在实践中检验，在实践中完善，在实践中深化，班组绩效由过去单纯的“工分制”绩效管理过渡到综合全面的自主型绩效管理，由过去的“出工不出效”过渡到现在的工效全面考核。

一是将安全生产、工作质量、人员考评、班组建设全面纳入绩效管理，实现了绩效全覆盖。二是实施管理大分工，人人都参与，多做事，多得分；做不好事，倒扣分；明晰了主体责任，体现了绩效管理的刚性。三是将作业与管理全面量化，全面细分，实行模块化计分，由感性评估深入到量化评价，实现了绩效管理的量化。

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