一样的银行 不一样的经营:中小银行的发展机会

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作者:西泽研究院特约研究员,长沙银行战略规划办公室曹飞。

  市场已经饱和,既有市场格局已然形成,新机构业务很难迅速开展。相信每一位银行高管都曾听到一线营销人员类似工作汇报。诚然,国内金融市场特别是银行业经过多年高速发展,已经到了一个瓶颈期,既有市场格局已然形成,新的跨行业竞争者(互联网金融寡头)业已做大。在现有外部市场环境、监管环境下,中小银行还能不能保持超越行业平均水平的规模增长速度?答案是肯定的。英国Metro银行创办人Vernon Hill(弗农·希尔)先后在美国(Commerce Bancorp)和英国(Metro bank)创造了成熟市场条件下小银行高速增长的神话。下面我们就来看看他是如何完成不可能完成的任务。

  注:V·H曾于1973年在美国创立Commerce Bank到2008年发展到470家支行。年化存款复合增长率为25%,而同期美国银行业增长率只有5%。 同年V·H将Commerce Bank以85亿美金卖给了加拿大的TD Bank Finance. Commerce Bank年化股东回报率为23%。正是由于在美国的成功,V·H才得以有机会在英国再次复制其经验,可以说Metro银行就是Commerce Bancorp的英国版本。

  一、Metro银行——从零开始

  Metro银行对于大多数国内银行家来说也许相对陌生,该行创始人Vernon Hill独特的从业经历以及独到的经营理念使其成为英国银行界耀眼的另类。短短八年时间,这家具有浓重个人色彩的小银行从零开始,在以保守著称的英国银行界闯出一片天。

  (一)保持业务规模快速增长 盈利只是迟早的事

  作为一家2010年成立的新银行,M银行是英国近150年来第一家获得Highstreet银行牌照的机构(High street即社区商业中心银行。英国的Natwest、Barclys、HSBC和Lloyds TBS是传统四大High street银行 ),自2010年成立以来M银行存贷款业务保持较高复合增长率,其中2013-2017年总资产年均增长率64%,存款年均增长率47%,贷款64%。仅2017年该行客户开户数就增长30万户至121.7万户,各项业务规模指标增速惊人。

  表一

  M银行历年主要业务指标

  2013

  2014

  2015

  2016

  2017

  年化增长率

  总资产(亿英镑)

  19

  37

  61

  101

  164

  63%

  客户存款(亿英镑)

  13

  29

  51

  80

  117

  47%

  平均存款(/月/网点)万英镑

  340

  490

  530

  570

  630

  11%

  客户贷款(亿英镑)

  8

  16

  35

  59

  96

  64%

  税前利润(万英镑)

  -5540

  -4890

  -4660

  -1170

  2080

  也就是在2017年,成立8年上市2年的M银行实现税前利润2080万英镑,(净利润1870万英镑)首次实现盈利。之前7年均是亏损或基本持平状态。V·H经营理念的核心之一就是“保持业务规模持续快速增长,盈利只是迟早的事。”M银行股东允许管理层花费7年时间做规模,打基础,承受规模扩张带来的财务损失,也是V·H能够按照既有经营理念带领M银行最终实现盈利的关键因素。作为一个成熟市场的新进者,要想闯出一片天,势必要承受一定的经营压力,当年开业当年盈利的神话不会在一个成熟的金融市场出现。

  (二)开源节流 严控成本收入比

  2017年该行总存款增加47%,户均存款增加10%,网均存款每月增加11%,发展势头强劲。其中活期账户占比为32%,存款成本仅为0.54%。与此同时,该行利息收入快速增长,净利息收入增长56%,但利息支出与2016年基本持平。此外,手续费及佣金收入增长34%,总收入增长50.56%,总支出只增加29%。2017年成本收入比 91%,明显低于2016年的106%2015年的141%。开源节流,成本收入比连续三年持续下降也对该行实现扭亏为盈起到积极作用。

  以该行开设在伦敦西部富人区Ealing的典型网点为例,该网点自2013年6月成立以来存款、客户数、总收入稳步增长,明显快过各项成本增速。在固定成本一定的前提下(网点租金、装修成本、工资等),不断提升的员工产能是VH的另一核心经营理念。M银行较高的网均、人均产能保证其各项业务指标的快速增长并最终实现盈利。

  表二

  Ealing 地区分支机构 单位:千英镑

  成立第1年

  成立第2年

  增速

  成立第3年

  增速

  成立第4年

  增速

  存款

  44581

  153232

  243.72%

  226255

  47.66%

  290347

  28.33%

  客户数

  10399

  17603

  69.28%

  24949

  41.73%

  31870

  27.74%

  总收入

  812

  2903

  257.51%

  4498

  54.94%

  6931

  54.09%

  人工成本

  647

  669

  3.40%

  699

  4.48%

  702

  0.43%

  租金成本

  837

  776

  -7.29%

  795

  2.45%

  841

  5.79%

  其它成本

  162

  126

  -22.22%

  111

  -11.90%

  195

  75.68%

  表三中该分支机构人工成本几乎没有明显增加,即便将其它成本全部计入人工成本,其增速仍明显低于各项业务指标增速。

  (三)集中优势兵力 形成局部战术优势

  M银行成立至今已拥有55家网点机构,并计划到2020年设立超过200家物理网点。该行主要经营区域集中在大伦敦和英格兰东南部,属于英国最富裕地区,也是全球范围内不动产价值较高且相对稳定的地区。2017年该行在上述地区业务规模分别占其总业务规模的47%和22%。在有限区域内集中优势兵力,对更为强大的竞争对手形成一定程度的局部战术优势,提高对目标价值客群的覆盖力度和吸引力是VH的另一秘诀。其实这一模式并不难理解,国内大多数拥有异地分支机构的城商行乃至全国性股份行,绝大多数利润可能都来自己于网点密集占有局部压倒性优势的本地机构或少数几家经济发达地区分行(例如大多数股份行系统内排名靠前的都是沿海地区分行),而大部分异地分支机构会计报表上至多是收支相抵或者亏损。在此我们暂不考虑这其中的品牌效应、协同效应,仅从会计核算角度判断,大多数异地机构是不经济的。

  (四)回归传统 回归银行本源

  2017年,该行负债结构中客户存款由79.51亿镑增加到116.68亿,来自央行存款(可视同为同业资金)由5.43亿镑增至33.2亿镑,央行借款占到总负债的20%左右。资产结构中贷款占到总资产的59%左右,证券投资类业务占到总资产的25%左右,两者相加占到总资产的85%。在M银行96亿贷款中,零售贷款共计64亿,其中自住房产贷款45亿,投资性住房房按揭17亿。公司贷款占到33%共计32亿元。按揭贷款占该行总贷款的65%左右,小企业贷款只占总共贷款十分之一左右,即10亿英镑。从贷款行业分布看,房地产及不动产相关行业占比超过70%,其他相关行业也多为服务性行业。此外,该行手续费及佣金收入(非息收入)只占总收入的10%左右,与国内中小银行业平均水平相当,甚至还要低于一些国内大中型银行水平。2017年该行存贷比由2016年的74%增加到82%,资金运用效能进一步提升(2018年国内招行存贷比也已达到90%左右)。净息差保持在1.93%。

  从M银行的资产负债结构乃至收入来源看,都表现得中规中矩,并没什么新、奇、特之处。没有去搞什么所谓的网络获客、小微创新、炫酷科技,有的就是市场上常规业务品种,以及围绕提高员工产能的支撑体系,正是将这些简单、常规的产品及获客方式发挥到极致,才有M银行的成功。以餐饮业为例,可以选择利用网络获客、线上点单扩大客源规模,减少人力投入,但并不是所有的餐馆都需要依赖于此才能成功。而且这种经营方式产生的成本很可能会被转嫁给客户,也有可能会降低客户体验。说到底,菜的味道、性价比以及客户服务满意度才是不变的成败关键。

  二、如何完成不可能完成的任务

  (一)高度重视物理网点作用

  V·H将其个人早期在房地产及连夺快餐行业的选址、员工培训、网点装修布局经验应用到零售银行经营中。当越来越多的银行希望将“低价值”客户引导到网络渠道的时候,V·H基于其在特许经营连锁店(麦当劳、汉堡王)多年经验,更倾向于与目标客户进行面对面沟通,立志做“美国最方便的银行”,其设立的银行也被称为MC bank(麦当劳银行)。该行所有员工都参加类似麦当劳的服务培训。与麦当劳一样,M银行不但在目标客群区域设点而且还要高密度设点,以此对竞争对手形成优势(例如在商业中心区或景区我们可能会看到2家同一品牌的快餐店)。

  此外,M银行一年三百六十五天只休息三天,每天营业时间也比同业延长两个小时。V·H曾表示,当客户去麦当劳和汉堡王的时候不会考虑有没有开门,因为知道一定开着,我的银行也要灌输给客户这种一直营业的潜意识。M银行欢迎客户到网点,欢迎客户与员工进行面对面交流而非冷冰冰的网络键盘。只要客户有需要的时候,无论何时何地M银行的员工就真实的在客户身边等候。

  此外与大中型竞争对手相比,M银行在线上获客领域缺乏的经验和优势,线下渠道也是其唯一选项。没有唯一正确的获客方式,只有适合银行自身发展水平的获客方式。

  (二)精准对标竞争对手

  据V·H本人介绍,创业伊始,他曾经拿着FDIC (美国联邦存款保险公司)对银行网点存款的统计报告,亲自考察各区域内存款余额最高的其它银行网点,并有选择的将自家网点开在旁边。V·H早年设立的CommerceBancorp在纽约曼哈顿的分支机构就曾经开在占据当地市场60%份额的摩根大通、花旗银行的旁边并通过提升自身业绩最终迫使这些大型银行调整网点布局。面对强大的竞争对手,不是逃避而是正面交锋,因为VH知道市场竞争激烈的地方,市场规模也最大,只要依赖于更注重细节、更具性价比的服务就可以获得一定的份额。高级餐馆再多的地方,也会有人去吃家常菜。

  (三)强调服务细节

  V·H坚持认为客户愿意为享受增值服务而在银行办理更多的存款业务,其开设的银行一直为客户提供宠物看护服务,宠物饼干、棒棒糖也是其细节服务的标配产品。鲜明的厅堂店面设计,友好的服务态度、完善的功能分区等等也都是服务细节不可或缺的组成部分。M银行用舒适便捷的服务环境以及有温度的服务吸引客户、留住客户。

  三、对国内小型银行的借鉴意义

  由于宏观经济及行业所处发展阶段各不相同,公司治理结构以及监管制度差异。对国内银行特别是中小银行而言,在学习借鉴该行发展经验过程中还应根据自身发展现状、主要目标市场经济情况、竞争激烈程度因地制宜、因势利导,切不可盲目照搬,画虎不成反类犬。首先我们看看VH的成功有哪些先决条件:

  1、虽然VH在英美两国都复制过小银行高速发展的奇迹,但两家行资产规模最高时也未超过等值3000亿人民币,VH的经营模式只在成熟金融市场的小型银行得以验证,并不一定具有普世性。

  2、VH两家行主要经营区域都以发达国家的经济发达地区为主,Commerce Bancorp从费城起家,将美国东北部新英格兰地区为主要发展区域。M银行则以大伦敦地区及最富裕的英格兰东南部作为主要发展区域。侧面说明这种模式可能并不适合经济不发达的地区或非中心城市小型银行机构。

  对国内小型银行的借鉴意义:

  (一)精准定位目标客群实现错位竞争

  与大型银行相比小型银行在高端客户增值服务、高附加值产品设计方面劣势明显,高端私人银行客户、贵宾客户并不是小型银行价值客户的主要来源,小型银行能够争取的是无法达到大型银行贵宾客户资格,但也追求一定产品回报率和服务性价比的中低端客户,而这类客户主要生活区域也与高端客户存在一定重合,就是经济发达地区中心城市以及省会区域中心城市。由于小型银行与大型银行、互联网金融巨头在信息科技、网络渠道获客及服务领域相比处于明显的劣势,可以选择集中目标区域设立大量小型物理网点的方式,提高对目标客户的覆盖力度,同时以更人性、更便捷的服务吸引客户。毕竟相当部分房地产抵质押信贷业务还需要大量人工干预操作,同时可以借此向客户渗透其它个人消费、负债类产品。这样就可以在一定程度上与大型机构、互联网机构实现高低搭配、错位竞争,在一个看似饱和的市场寻得发展机遇。

  (二)理顺网点选址建设于营销一线的协作关系

  鉴于零售型网点的选址、装修设计的适用性、成本控制以及进度效率对于零售网点经营表现起着重要作用,有必要进一步理顺几者之间相互关系。

  当前小型银行分支机构选址主要由营销一线提出需求和建议,总行单一部门牵头,多部门协助执行。对于选址地点是否符合零售业务发展需要并无具有可操作性的考评制度,造成大量内部沟通成本及无畏迁址损耗。对于营销一线网点使用者而言,在现有考核、绩效分配制度下,很难只按照零售业务发展需要来为网点选址,很可能还会出现寻租现象。对于装修、设计人员而言,作为服务部门在自己的专业领域又怠于提出建设性意见,以不出事按时完工为最高目标,各利益相关方的权责利划分可进一步优化,以调动各方主观能动性。

  在制度设计上可考虑将零售专营支行网点选址、装修权利完全上收总行最高决策层的零售管理条线直管,首先避免网点使用者在选址中的寻租行为,对网点使用者与网点选址装修团队实现一定程度的隔离,网点使用者可以通过网点租金、建设成本后期会计摊销对选址、装修行为进行监督、评估。

  其次,选择具有金融、快销、零售行业经验人员组成选址、装修团队采用标准化选址、流程化装修提高选址效率和合理性,降低网点建设成本和周期。同时将选址、装修团队人员绩效与网点使用者一定时期内整体任务完成情况部分挂钩。通过这种相互制约但利益又相互捆绑的方式提高整体工作效能。激发各方主观能动性,更多的从网点选址适用性、投入产出比角度考虑问题、解决问题。

  (三)建立相对独立的零售专营支行事业部体系

  由于中美两国所处经济发展阶段、主要融资模式差异。国内小型银行当前还难以完全放弃关系营销为主的业务发展模式。但并不妨碍未雨绸缪,基于对当前宏观经济发展阶段、发展趋势的判断,以考核为导向恰到好处的推进零售专营支行体系建设。但需要注意的是,零售专营既不能发力过早,浪费精力而错过千载难逢的市政基建(相对自身体量而言)政策窗口期。也不能麻木不仁,温水煮青蛙,毫无思想准备、技术配备、人员储备。小型银行要伴随国家主导投资和间接融资主导模式逐步式微过程,实现经营模式的转变。以考核为导向,逐步推进批发业务(关系营销业务)集中到少数机构、部门,将自身绝大部分网点、人力资源向零售专营支行平滑过度。

  (四)建立业务产品开发快速响应机制

  在与国外银行对标过程中,笔者感觉无论在信息科技、产品设计等领域国内外差距并不明显,即便有差距也主要是在不同经济环境、竞争环境下的监管制度差异造成。为此可以考虑设立业务产品开发实验室,由信息技术部、零售业务部共同牵头,相关中台部门参与。对于当前国外已有,国内鲜见,或者同行已有但暂时被叫停的业务产品进行预开发,避免当政策出现松动或反转后我行反应不及时,错过产品拉动客户的最佳机遇期。例如气球贷、双周贷、接力贷、转按揭等国外已经相当成熟的产品,可以预先进行系统开发、法律文书材料设计、业务流程操演等等。小型银行不需要做第一吃螃蟹的人,但需要尽可能快速、及时的跟进可能爆款的产品,以免贻误战机。

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