高杰：绩效管理对于不同发展阶段的中国传统企业都适合

绩效管理是科学管理的产物，推行绩效管理的前提是企业必须满足科学管理的基本要素。比如，清晰的战略及战略目标，完善的组织分工及职位定义，清晰的流程及制度建设，完善的分配及激励体系，相对成熟的员工队伍和文化认同等。否则，推进绩效管理将是难上加难。

是否要考虑推行绩效考核？

首先要看企业的发展阶段。初创期的企业没有远大的志向，更谈不上战略，活下来才是“王道”，什么权责分工，什么标准和流程等等都未定型，企业运营的状态是一人多岗，一岗多能，一切是服从于效率和成本，这时，如果我们盲目的推行绩效考核除了助推企业的运营成本外，对企业而言没有啥裨益。

其次，要看企业的主流业务模式。整体来看，中国企业的主流业务模式与美、欧、日有很大的不同，除部分国有企业占据垄断地位之外，多数企业还是以制造、服务等具有人力成本优势的行业为主，人力密度高，人均创值低。反观美、欧、日企业，早已经过了这一阶段，转而走上输出知识、技术、资本、人才的道路。历史因素决定了他们的业务模式属于知识、资本、技术密集型，知识型员工、受过良好教育的产业工人是劳动力市场的主流。不同的业务模式决定了其所应采用的管理方案亦应不同。员工知识化程度较高的，需要维护创造和创新环境的企业，自然要求管理更加人性和更有弹性。而以劳动密集的制造或服务业为主的企业肯定需要加强成本控制和标准化管理，这是一个不争的事实。这也是为什么在20世纪初西方国家会出现科学管理萌芽的本质原因。

另外，要看企业的普遍管理状态。整体来看，中国企业的普遍管理状态是管理体系化程度不够，职业化的管理环境缺失。首先是管理体系方面，改革开放30年，中国真正意义上的企业也只有30岁左右，相当多的企业还没有建立完善的组织管理体系，以及相应的管理文化，由此而及，我们的社会也还没有形成高度职业化的氛围，不职业的做法盛行，违反职业操守的行为成本过低。矫枉必须过正，在这样的背景下，通过绩效考核的方式加大过失成本，将员工的行为规范到职业化的轨道上来显然是必然之选。到过新加坡的人都非常感慨其美丽的城市环境，并且产生过“同是华人城市，为何有此不同”的疑惑，殊不知，美丽的背后正是持久的，严格到近乎苛刻和野蛮的执法手段使然。

最后，要看社会的文化形态。中国的社会文化是比较典型的关系性文化，人际关系比较灵活，人情因素比较重，制度和规则意识淡薄。这种文化的优点是做事的灵活性强、成就动机明显、个体效率高，缺点是忽视规则、自利性明显、个体效率的获得往往以牺牲组织效率为代价。在这样的社会文化背景下，企业如果没有明确的绩效标准，相信很快就会退回到“干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样”的状态，必然造成对上进者和积极行为的逆向淘汰。从实践来看，中国公认的的优秀企业，特别是市场竞争环境下成长起来的企业，基本上都具有完整规范、运行良好的绩效管理体系，赛马而不相马已。