那个睡祠堂，吃地瓜稀饭长大的「首富」，是如何成功的？

　　封面题图｜许连捷

　　「我们人生也好，做人也好，做事也好，做企业也好，就是在最辉煌的时候，容易头脑发热，因为大家都说你好，就掩盖了你很多的不足。人没有十全十美，企业如果没有问题，那不是企业。」

　　在福建，有位与曹德旺并列为「实业教父」的民营企业家——恒安集团创始人许连捷。

　　这位自称「乡巴佬」的商人连小学都没毕业，却凭借远见与魄力打造出了中国最大的妇幼卫生用品和生活用纸生产企业。恒安集团拥有：心相印、七度空间、安乐、安儿乐等众多消费者耳熟能详的品牌。

　　生活中，一向低调的许连捷经常靠地瓜稀饭过日子，这位前福建首富还曾因一张在机场吃泡面的照片登上热搜。但就是这样一个「抠门」的人，对于社会，却十分慷慨。

　　许连捷说过最多的一句话是，「在我人生最悲怆的时候，我感到生活中唯一的亮点是他人的善良，我一辈子也忘不了在困难中拉我一把的人，因此我要尽我所能帮助需要帮助的人。」

　　▲ 创业时的许连捷

　　1953年6 月，许连捷出生于福建晋江的一个农村家庭，家境贫寒得连一间房子都没有，兄弟三人睡了十几年的祠堂、草间或猪厩。小学还未毕业，懂事的他便选择辍学回家帮助父母寻找生活的出路。

　　多年后，许连捷回忆：如果当时有人来扶我一把，给我一点钱，让我继续读书，我不知道现在的人生会变成怎样。

　　失学后，许连捷不断地琢磨如何赚钱补贴家用，他把家里值钱的东西拿去市场交换作为本钱，然后再去农村收购鸡蛋卖。一天下来也能赚几毛钱，但那时几毛钱可以买地瓜，填饱全家五口人的肚子。

　　年龄再大一点，许连捷开始用自行车载菜载客，再苦再累的活都干过。

　　1977 年，他被抓了起来，关进了「学习班」。「投机倒把」、「搞资本主义复辟」等一顶顶帽子扣在许连捷的头上。

　　逆境是一种残酷，既不人道也无怜悯，顶不住的人摔倒下去，顶过去的人坚强起来。被关两个月出来后，许连捷还是不甘心种地，于是和朋友说好去很远的镇上贩猪油。

　　1979 年，坚冰开始融化，有了一定积蓄的许连捷在村里开办了安海后林劳保服装厂。他连蹦带跳地对父亲说：天不再下雨了，要下金子啦。此后，勤劳肯干的许连捷还创办了「民龙香港拉链厂」，在整个区域里小有名气。

　　1984 年 11 月的一天，安海镇通用机器厂的技术员杨荣春，手持一叠来自香港的卫生巾设备说明书，敲开了许连捷家的大门。听完介绍后，他心中升腾起一团火，同时又充满了疑虑。

　　「不要说我们男的没见过这个卫生巾是干什么的，连我太太，拿给她看她都不知道。」

　　面对这个新鲜事物，许连捷失眠了。「进入一个行业之前，要考虑清楚，能不能把它做到最好，能不能改变行业，如果答案是能，就进入。一旦进入，就要持续深耕，做到最好。」

　　经过几昼夜的思索，他果断地做出了进入卫生巾领域的决定。「当我转向这个行业，我就始终坚持，我的产品能够给客户带来改变的，就是在卫生舒适方面。让客户满意的产品肯定有市场，那我就有生意，就有钱赚。」

　　▲恒安集团旗下品牌

　　1985 年， 32 岁的许连捷和老乡合伙成立了「恒安实业有限公司」，成为中国最早一批进入卫生巾行业的企业。

　　在那个思想保守的年代，初期的恒安困难重重，「那时候公司根本招不到人。财务是借用镇办企业的人、会计来自茶饼厂、出纳是猪饲料加工厂的、仓库管理员是个老头，大家几乎是文盲，自己算是文化水平最高的，但也没有拿到小学毕业证书。」

　　再者，当时国内缺乏制造卫生巾的配套材料， 90% 要靠进口。恒安是民营企业，没有购汇额度。国内四大国有卫生巾定点厂， 1 美元外汇用 2.4 元人民币买过来，恒安得用 5.6 元，其中 3.2 元去买外汇的额度。直接导致产品成本高出许多，恒安就只能在质量上下工夫，让价格卖得贵一点。

　　公司自创立以来，许连捷始终把质量放在首位。 1985 年爆发的「假药案」曾让晋江陷入被动境地，而他却把最初的卫生巾产品命名为「安乐」，意为「要让千万妇女安全、快乐」。

　　然而，让观念落后的国内消费者接受全新的事物并不容易。第一批产品做出来，许连捷带业务员们到商店推销，没人理他。有的工作人员直接劝阻，「你要害死我？把这个东西摆上去，我那个食品谁还敢吃？」

　　买得起的羞羞答答，买不起的望洋兴叹，更多的是把购、销卫生巾看作异类。有人甚至嘲笑许连捷说：好端端、红红火火的服装厂不办，去做什么令人难以启齿的卫生巾，哪根神经出了毛病。

　　1985 年底，发不出工资的事让许连捷备感压力和尴尬。削瘦的他骑着摩托车沿着山路一路借过去，甚至街边卖鸡蛋的老夫妻都会二话不说把钱给他，连张借条都不要。

　　命运的关键时刻，好在许连捷并没有放弃，他一边抓质量，一边开始打品牌。

　　1986 年，港剧《八仙过海》在内地大热。许连捷豪掷三万元在这部电视剧中插播广告，向城市进军。不到两年时间，产品开始热销， 10 条生产线满负荷运转。

　　「安乐」牌卫生巾越来越火，生意好到有人用钱包着刀子，逼着业务员开提货单。「 100 箱货拿出门口，一倒手就可以赚 1000 元。」

　　那几年，许连捷亲自跑市场，经常和销售员一道，睡三人一间的普通客房。「我每做一个决策，包括价格或者营销策略调整，都要去一线看看，绝对不是坐在屋子里面拍脑袋就干的。」

　　▲恒安集团上市时高管合影，左四为许连捷

　　然而最辉煌的时刻也就是危机到来的时候。九十年代初期，宝洁、花王、强生等公司都进入中国市场，而国内已经注册的卫生巾厂就有四五千家。许连捷意识到：我们不能沉醉在这么好的生意里面不思进取。

　　当时，许连捷先后到马来西亚、日本等国考察，发现在日本，护翼卫生巾早已取代直条型，同时中低档卫生巾正在迅速朝高档卫生巾方向转变。他作出判断——必须进行技术、设备革新，才会有更大的生存和发展空间。

　　为此，恒安引进日本当时最先进的成套生产设备，开发生产护翼型高档卫生巾，直接从第一代卫生巾，跨越到第三代最新版卫生巾。

　　但是企业快速发展到 1995 年的时候，又开始遭遇瓶颈，销售收入徘徊在十亿左右。经过反思后，许连捷发现家族式的管理是企业受阻的一个重要原因，而通过上市引进现代化的管理可以有效的解决这些弊端。

　　「那时候争议很大，许多原始股东想不通，因为公司的盈利能力很强，他们不愿意摊薄自己的股权，还有的股东希望缓两年再上市，但最终我们还是在 1998 年上市了。」

　　当许连捷准备大胆改革，劝退一些亲戚朋友离开管理岗位时，一场突然其来的意外打破了他所有的规划。

　　1999 年，企业创始人之一、恒安集团副总吴世界在家中遭遇抢劫，全家被害。在破案期间，整个公司从管理者到员工，都必须配合公安机关的调查， 150 多个刑警在里面待了 5 个多月，真是挖地三尺。

　　「天天被谈话，谁还去管事啊？」，更要命的是人心散了。许连捷说，「他全家都被杀了，你说钱还有用吗？这么拼命为了啥？大家都心灰意冷。」

　　心力交瘁的许连捷在 1999 年下半年回到农村老家，每天撵鸡捉虫，养鱼网虾，顺便治疗胃病。

　　▲许连捷重出江湖

　　恒安告急，企业要倒闭的传言在员工之间悄悄蔓延，股东们终于坐不住了，便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。一些人流泪道：你到底是真病还是假病？如果能上班，就坐在办公室里看着，董事会说你就不用打卡也不要太努力，身体不适想回去就回去。

　　善良的许连捷动情了， 2001 年，他重新站了出来，决定再造恒安。

　　这一年，许连捷花费巨资引进美国咨询公司，导入现代企业管理制度。他把自己的弟弟、舅舅等几十个亲戚赶出公司，推动管控架构的调整，逐渐确立了「准事业部」的体系。

　　2008 年金融危机到来前，许连捷对集团进行了第二次管理变革。这次的变革，主要在战略规划、架构调整、供应链和绩效管理四个领域进行。

　　2014 年，在严峻的经济形势下，恒安着手推行第三轮管理变革——以供应链为切入口，搭建信息化平台，实现供应链的整合和信息化的集成。

　　「其他人都已经停下来休息恢复体力许久了，但我还在奔跑，追逐着某种没人看得见的东西。」

　　每次变革，企业都能带来收获，许多人开始担心，恒安会否「始于许连捷，也止于许连捷」。

　　对此，他回应道：我肯定是要退休的，如果我退下去后恒安的业绩会下滑，那就是我的责任。要么是我选人没有选好，要么是我现在基础打得不够牢。

　　2016 年全年恒安国际股价跌幅为 17.36% ，年逾花甲的许连捷坐不住了， 2017 年，退居幕后的他再次复出。

　　▲恒安集团三十周年庆典

　　「三十几年，市场经历风风雨雨，我们都能迎刃而解，证明了我们坚持诚信的价值。我们做出来的产品，没有被投诉与宣传不符，没有欺诈这种行为。」

　　在恒安集团，经营和管理一直在变，但诚信和坚守实体始终不变。许连捷将人生掌握在自己的手里，尽可能从他人那儿学习，尽可能抓住一切机会，一步一个脚印地踏上成功之路。

　　「企业最大的风险不是市场风险，是法律风险。市场有风险，我们这一批生意可能做亏了，后边还可以补。法律风险就没法补救了。法律风险你都进了牢狱了，你还能怎么去翻身？所以很多人说我保守、死心眼。」

　　图片来自网络

　　本篇作者｜大军 主编｜王滔

　　编审｜陈润江 顾问｜王淑琪

　　本文系网易新闻·网易号「各有态度」特色内容