华为的绩效管理：减人、增效、加薪，值得借鉴（附案例解决方案）

文：刁老师 有趣、有料、有态度关注【超级绩效】更多资料，学习视屏，免费与您分享！加刁老师个人号（CQZHHC1980）送1小时免费薪酬绩效学习视频

华为的绩效管理：减人、增效、加薪。简单说就是3个人干5个人的活发4个人的工资，这样企业的成本降低了，员工收入却提高了。这对中小企业管理有很大的借鉴意义,可怎么做才能达到预期效果呢？

曾经，任正非在区域总裁会上演讲时称：交不出利润来，就要缩减。而且我们实行的是薪酬包管理，“减人、增产、涨工资”，你不减人，怎么可能涨工资？

某制造企业总共80余人，每次开会会议室里都挤满了人，老板说这些都是我们公司的部门经理。包括人事经理、行政经理、后勤经理、保安经理、办公室主任。结果最后，通过调整把他们减到3个。
为什么？
工厂一共80名员工，按照管理链条1:8的配置，只能有10个基层干部，再按1:7配置中层干部，最多也才2个名额，考虑到实际情况，3个就够了！

一、企业人员配置不合理的后果

• 浪费人才：这些中层干部做下10年也不会有多大的成长，而且工资都不高，负能量很大、工作积极性和主动性比较低。

• 浪费效率:岗位越多、部门越多，反而是壁垒，增加了沟通成本，降低执行力。

• 浪费成本：虽然个体工资都不高，但整体工资额很高。

一家企业如果做管理的人很多，做经营的人较少，人效浪费一定不轻。如果管理活动很多，为经营服务的活动很少，劳动效率一定不高。很多人才都浪费在二线，而一线缺人就无法避免。盘活人才之道就是精减管理岗位、一切管理行为都指向经营价值、更多人才输送到经营活动。

二、企业裁员，总减不下来？

有的企业为什么说减人可总减不下来？

有一家企业推行KSF+PPV薪酬全绩效模式，辅导时涉及到减员增效加薪，在具体落地操作时遇到如下情况：
业务部经理：我们要大力发展市场，不能减。
生产部经理：生产任务紧而重，不能减。
人事行政经理：一个萝卜一个坑，怎么减。
保安部经理：按岗位定的编制，减不下来。
配送部经理：如果减人影响送货，减不得。
总之大家都认为其他部门可以减，只是自己所在的部门减不得。
解决方案：
1、合并二线部门。
2、实施一人多岗、一专多能。
3、破除固定薪酬，以产值、价值定 工资。
结果：
员工总量减少了20%，员工平均工资增加了15%。

三、企业裁员，越减越多？

有一家物流企业，仓库有50名员工，为了给员工加薪，减了15个人，然后将节省下来的工资给留下来的35名员工加薪。刚开始大家都很认可，员工抱怨少、团队相对稳定了。可是过了两个月，员工就不断找老板埋怨，称每天忙的不得了，影响到个人健康、家庭生活等等。而老板也发现，最近一段时间，仓库的出货量少了、差错率高了、损耗率也高了、客户投诉大幅增加了。为了保住客户、业绩和市场，老板被迫增加人手，到现在仓库员工已经达到52个人。

解决方案：这家物流企业仓库的所有员工实施的都是固定工资，员工经常在正常工作时间内低效干活，然后混加班工资。固定工资无法调动员工的积极性，员工出的是时间和体力，不顾效率和结果。企业并没有买到员工的价值和创造力。而且固定工资是刚性的，只能上不能下、只能加不能减。

结果:这家物流企业的人力成本不降反升。

四、人要怎么减，才是最有效的？

假若西天取经团队要减员增效，该裁掉谁呢？唐僧是项目经理不能裁；悟空是业务能手不能动；八戒一路欢乐没他不行；沙僧敬业听话老板喜欢；白马是必备座驾。但是若5人中必须裁掉1个，结果是什么，你猜对了吗？

答案：沙僧。他的工作完全可以转交给孙悟空或猪八戒。为什么是沙僧，因为其他人的工作，他却不能担当。

启示：出来混，埋头苦干、听话照做是没用的，必须拥有一技之长、核心价值，才能笑傲职场！

企业要优化组织结构，需要减掉什么样的人？

团队里一般都有五类人：

人渣：牢骚满腹、无事生非、吃里扒外的破坏分子.
人员：只领工资不做事，可有可无之人.
人手：安排什么做什么，等着命令才干活的人.
人才：每天发自内心做事，知道公司的事做好了，受益的是自己，为公司操心的人.
人物：全身心投入，用灵魂去做事，决心和企业做事业的人。

前三者都都被列入淘汰或优化之列。

五、如何实现“减员、增效、加薪”？

1. 1. 痛下砍手，不破不立：砍部门（组织）、砍岗位、砍人手、砍预算、砍流程。

2. 2. 一专多能，产值定薪：小微企业大可不必实行专业化（除非特殊技术岗位），人人要能做两个岗位以上的事，将员工收入产值化、价值化，明确定价规则，让员工实现为自己干、多劳多得。

3. 3. 转变角色，利益趋同：将员工从管理者、打工者的角色转变为经营者、所有者，参与经营、分享共同经营成果。只有所有员工成为利益的共同体，才能最终达成思维、目标的一致。

4. 4. 实现工具：KSF（绩效、海氏评估法）、阿米巴经营模式、OP（内部合伙人、股权激励）；LP（精益生产）。

今天小编与大家分享一下，这个企业给员工设计这套加薪绩效模式，是不是更为合理呢，而又增加企业成本？

创新KSF薪酬全绩效激励模式（关键成功因子）

• 1、定出绩效指标；

• 2、匹配绩效指标的工资；

• 3、匹配绩效指标的平衡点；

• 4、制定超越平衡点的奖励规则；

• 5、制定低于平衡点的少发规则。

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

下面介绍这个KSF薪酬模式，可以实现员工工资越高，企业效益越好KSF实操案例：

有一养生店店长的工资是5000元，但经常却抱怨收入低，缺乏增长的空间，工作状态也差，于是我给他的店长做了薪酬的变革：

首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，注意，这不是KPI，员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！

在平衡点的基础上：

1. 1. 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；

2. 2. 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；

3. 3. 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；

4. 4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

5. 5. ...

经过两个月的运行，门店各项指标都改善了，店长工资也增长到了7500+...，员工创造了更高价值，拿到了更高收入，而企业从因此获得更高利润，从而实现员工和企业利益的共赢！

KSF与传统薪酬、考核模式的区别

同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：

1、大弹性、宽幅：

定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬：

·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同：

在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。

·员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
·而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
·所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

4、激励短期化：

激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者：

• 管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。

• 管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。

• 管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。

总结：

1、凡是面向过去的，都是一种补偿而非高价值的激励。

2、凡是面向未来、有目标导向的，都是高价值的。

3、没有做股权、合伙人激励的企业，其留人和激励人才的成本必定是最高的！

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作者/刁老师（CQZHHC1980）

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