善于谈钱的管理，才能激活员工的内在驱动力

我们要给大家分享的书是《驱动力》。

这本书是由被誉为“全球50位最具影响力的思想家”之一的丹尼尔·平克所写。随着生产力的发展，不管是个人还是组织，生物性驱动力早就丧失了力量，想要激发人们的工作热情，以“奖励+惩罚”为手段的第二驱动力也即将到了“失效期”，帮助企业决胜未来的是第三驱动力，即自我实现。

这次我们分享的重点，就是企业如何唤醒员工的第三驱动力。佛说，在一刹那间，人就有八万四千个念头。当然这是夸张的表达，但这也说明了我们的大脑就像个鼓囊囊的尼龙袋，里面装满了各种心理冲突和矛盾。

而在心理学上的“自我决定理论”认为，这些琐碎的念头包含了三种内在需求：自主性需求、能力实现需求和归属需求。满足员工这三个方面的需求，才是一个硬核企业的工作重点，努力去营造一个能够激发这些心理需求的环境，就够了。

①

『内外原则』

薪酬上的公平，是满足员工自主性需求的良方。就像电影《让子弹飞》中所演，王麻子在县衙门口高喊三声“公平、公平、还是公平”，给每个人心里都种下了一粒自主的种子，也为最后推翻豪绅的统治，奠定了基础。

这里说的薪酬公平，不单是指相似岗位之间的薪酬水平要差不多，还包括你公司的薪酬标准，要不输于同领域的其他公司。

鉴于人与生俱来的“比较心理”，很多职场牢骚、抱怨和中伤都来源于不太公平的薪酬标准。这也是为什么“工资”成了聊天中最大的忌讳之一。内部薪酬的不公平，是造成员工离职的主要原因之一；外部薪酬的不公平，是促成跳槽的主要推手。

据统计，公司内耗的主要形式就是由于薪酬不公平，造成的消极怠工，也就是我们常说的“给多少钱，办多少事”。所以，对于组织或团队而言，不要觉得为“公平”多付出一些薪水没必要，建立薪酬的内、外公平，虽然不是一个激励因素，但它可以有效避免让钱的问题放到桌面上，转移员工的关注度，让大家都能谈钱不伤感情。

②

『微高原则』

商业环境下，衡量个体能力的一个重要参考因素就是：薪酬。如果组织能为员工提供微高于市场的报酬，员工的能力实现需求就能得到最大满足。

尤其过年过节，基本上长辈谈论晚辈最多的就是：挣多少钱。接着就是夸赞薪水更高的晚辈，高收入基本等于有本事。因此，即便是做相同的工作，工资更高的人，也更有荣光。与之类似的是，诺贝尔经济学奖得主乔治·阿克尔洛夫发现：那些多给员工支付工资的企业，非常聪明。这样的公司往往能吸引更优秀的人才，降低离职率，激发员工干劲，鼓舞士气。由此看出，以薪酬衡量个体能力，成为了任何环境下的暗逻辑。

高工资能发挥的作用非常多，一是可以减少员工对不公平的关注，把钱从讨论席上请出去。二是能够提升职工效率，增加有效产出，而不是增加上班时间。三是经济学家已经证实，更高的基本工资比有吸引力的奖金结构，更能增加企业认同感，员工的能力实现需求得以满足。

可以说，微高于市场的薪酬待遇是员工挺起腰杆的有力武器，把它纳入公司运营的成本中，一点也不过分。

③

『综合原则』

职工对企业的归属感基本来源于KPI指标。怎么理解呢？假设一个销售员的KPI仅仅是单一的月度销售指标，那么可以想象的是，他只要努力完成当月的销售任务就可以了，其他事情可以一概不管。在他忽略的事中，包括如何把自己的工作纳入公司整体发展，如何促进公司良性经营，如何帮助公司拓展更大的市场。而且这些以公司为基准考虑的工作，才是加深员工归属感的来源。

所以，组织在设计员工或管理者KPI的时候，不能总是以经济考量为导向，而是要多元化衡量。继续以销售员为例，他的工作指标，至少要从四个方面入手制定，分别是：分阶段销售额、对产品的优化建议、对客户的维护及同事评价。它们分别代表的是：经济考量、设计考量、服务考量和人际考量。标准的改变，可以帮助员工和企业多元化提升。对员工成长负责的企业，才会得到员工的认同。

另外，员工薪酬构成也应该在上述四方面比例相当，不应该差距太大。如果达到某个目标，就能得到收入的80%以上，员工的关注面也会变窄。

总结一下，在驱动力逐渐丧失的当下，不论是企业还是个人都要找到激活自己的办法。企业可以按照今天介绍的三个原则调整战略，对我们个体而言，也可以按照它们找到合适的企业，在新的一年，摧城拔寨，大战一场。

今天的分享就到这里，希望给你带去启发，记得给我们点赞鼓励哟。

参考书目：《驱动力》[美] 丹尼尔·平克