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导语：
快过年了，正是员工考评开始的时候。
在这之后，可能一批业务能力强、业绩好的员工将被提拔到管理岗位上。
那么问题来了，在原来岗位表现出色的人，就一定适合管理岗位吗?
对组织而言，提拔需谨慎，是不争的事实。
不能胜任的管理者可能造成怎样的后果?
下面，荟晟君带你来感受下，这样的场景：
案例引用：
小A是一大型民企的HR，因业务能力突出，在原部门领导调离后，成为新的部门主管。
但升职两年来，她过的并不轻松。
常规工作还好，遇到临时工作或紧急情况，经常陷入“无人”可用的尴尬。
倒不是真的“无人”，而是没人愿意配合。
对此，其部门员工也是满腹怨言。
小B说：“部门工作一直分配不均，忙的忙死，闲的闲死。
以前的部门领导，有事还会调动大家一起做，而A只会分配给原本工作就很多的他，次数多了，他也顾不得上下级关系，直接顶回去。”
小C说：“小A作为普通员工确实业务能力突出，相关知识技能很扎实。
但她的思维方式是，习惯把简单事情复杂化，做单一工作，或许时间还来得及，但是作为部门主管，仍分不清轻重缓急，实在一言难尽……”
为了完成工作，小A只好招新人。
美国通用电气公司(GE)，前任董事长韦尔奇曾说：
“在正确的岗位上找到正确的人去做事，比开发一项战略要重要得多。”
为此，对企业来说：
提拔需谨慎，原岗位做得好不代表新岗位一定能胜任，关键要判断新旧岗位的技能是否匹配。
要建立科学、合理的职务晋升机制，客观评价员工能力和水平，将其安排到最适合的位置。
不要让晋升成为“最糟糕的激励手段”。
那么，到底晋升是好的激励手段吗?
对多数人来说，升职加薪确是一大喜事。
但对组织而言，提拔需谨慎，也是不争的事实。
因为，提拔不慎，很容易使组织陷入管理学上的一大陷阱
即：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，员工经常“被提升”到不能胜任的岗位。
所以在职场中经常听到有人抱怨：“领导没我有能力，凭什么领导我?“
那么，管理者“不能胜任”的后果是什么?
最直接又常见的结果就是：组织人员不断增加。
但因真正的问题，比如管理技巧、方法的缺失、人岗不匹配、人员激励不足等问题，并未得到解决，随着人的增加，管理幅度的变大。
往往衍生出更多组织问题，人员冗杂、流程繁琐、机构臃肿、多重领导、人才流失.....
职务晋升对个人来说是一个点而已，但对企业来说，则应成为一个动态的持续的过程。
那么如何避免这些陷阱呢?
荟晟商学院
将在下期的精彩内容中
给出破解之法
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