企业如何有效地推进精益生产

企业如何正确认识精益改善的推行策略

一、企业不注重基础管理

企业连最起码的5S都有没做好，现场管理一片混乱，中基层管理人员素质偏低，管理者普遍凭借经验决策、凭感觉做事。这样必须导致过程质量控制无效、标准化作业程度低、运营成本高、员工流失快、现场环境差……即便如此，许多企业高管总是不耐烦地告诉咨询师“三年的精益转型太久，我们企业要力争一年之内实现精益转型”。做精益咨询快10年了，我还没有看到有哪家企业一年内成功实现精益转型的，要知道丰田做精益已近百年，而这种急功近利地匆匆忙忙搞精益，当作运动来做精益，我可以肯定地说，失败是必然的。推行精益生产的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力，切忌草率上马。

所以，一个不重视5S管理，不能首先做好5S管理的企业，是根本实现不了精益运营管理的，5S管理是精益改善的基础。只有扎扎实实地做好企业基础管理，才能有效地推进精益生产。

二、急功近利、急于求成的思想在作怪。

丰田公司之所以全球闻名，不仅是丰田汽车，还有丰田生产方式，自上个世纪九十年代以来，以丰田生产方式为主的精益生产模式火遍全世界，时至今天更有日演日烈之势。全世界都在学丰田，丰田的大门也向全世界各行各业敞开，可没有一家企业可以复制丰田模式，优秀的模仿者也顶多只是比较接近而已。为什么？因为丰田模式是丰田公司一代又一代管理者历经百年持续不断改善与沉淀的结果。我们学习丰田，绝不只是照搬丰田的那套生产管理工具，而是要向丰田公司那样通过持续改善与沉淀来构筑适合自身行业特点的运营管理模式，将改善的基因植入公司的所有经营活动中，而非简单的管理活动中。

“冰冻三尺非一日之寒”，中国企业推行精益生产，必须要有一个“汉化”的过程。急功近利、急于求成的指导思想只会使许多企业的精益管理变革在推行中慢慢夭折。企业管理者想快速把企业做好、赚钱，思路本身并没有错，选择精益生产改善也是非常正确的，可是，冲着“短期的利润”导入和推行精益生产改善，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率，只见树叶不见泰山，只看到短期利益而忽视了长期利益，只看到企业的利益而忽视员工的利益，这样的精益生产改善是无法长期维持的，当然最后只能是不了了之，草率收场。

罗马不是一天能建成的，企业精益管理转型升级也不是短期内可以实现的。中小企业要实现精益管理转型升级，需要至少三年的时间，分别要经历“导入阶段”“深化阶段”“成熟阶段”。在导入阶段，主要是进行精益改善实践，学习精益理论与工具，在深化阶段，要初步形成企业自身的精益生产推进模式，在成熟阶段，企业精益管理体系和架构能够成熟运转。三年转型成功，只是外部咨询辅导团队可以离开了，但企业内部的精益改善才真正开始，并要持续地开展下去，才能成为优秀的精益企业。

所以，对精益生产改善的导入与推行要有持久战的打算，急切冒进地推进精益生产改善是不切实际的，企业要制定完整的具有战略性的精益发展规划，要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少推进阻力，才能有效地推进精益生产改善。

三、过分依赖外部咨询公司和咨询顾问

在多年的咨询辅导中，仅从改善指标确定上，客户大体分为两类，一类客户十分清楚咨询项目的改善指标是需要咨询团队与企业改善团队共同努力才能达到的。另一类客户则相反，他们喜欢更高的改善指标，甚至喜欢明显达不到而被咨询公司提出来的改善指标，并把达成改善指标的任务完全划到了咨询团队。试想，在项目还没有开始的时候，咨询团队与企业已处于利益的博弈中，双方角色被人为扭曲，双方责任被利益绑架，如此貌合神离的精益咨询辅导与改善，进展能顺利吗？改善指标能达成吗？这就是许多咨询项目在推进过程中夭折的最根本原因之一。

当然，精益改善项目必须要有指标，这也是精益改善项目受到企业欢迎的主要原因之一。没有改善指标的精益改善都是耍流氓！不敢承诺改善指标的精益咨询师都是伪咨询师！很多企业，对精益有很高的热情和期待，推行时将一腔热血都寄托在改善顾问身上，很显然，角色定位出现了问题。精益咨询改善项目中，咨询团队与改善团队的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，外部顾问是外因，企业的改善团队是内因。外部改善顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下制约下的可行性之间存在一定的偏差。

最了解企业实际情况的永远是企业自身，引进顾问，要认识到顾问以传授专业知识、辅导实践工具为主，需要公司内部发动全员参学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色(教练)，落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。

所以，在选择正确的咨询团队（有实战经验的咨询团队）的前提下，如何正确定位企业改善团队与咨询顾问团队在项目辅导与改善中的角色，对于有效推进精益改善项目是十分重要的。

四、企业规范化管理程度低，内耗严重。

国内外诸多优秀名牌企业，无一不是以规范促发展的典型。名牌快餐“麦当劳”之所以在世界知名，就是因为不管你在全球的哪个国家的哪家麦当劳快餐店，都能吃到味道一致的食品。而且，在相同的条件下，不管你是谁，只要按照食谱，用量具配放原料和作料，都能做出味道相同、完全符合标准的麦当劳。曾经有报道，美国前总统布什表演厨房秀，根据食谱，按照规定的时间，做了一份麦当劳，味道完全符合标准。它告诉我们：量化、标准化的东西就好操作，站得住脚，叫得响；而适量、少许之后的东西则往往因为标准的不同，不好把握，从而也不容易固化下来。

规范化管理就是从企业生产经营系统的整体出发，对各环节输入的各项生产要素制订制度、规程、指标等标准（规范），并严格地实施这些规范，以使企业协调统一地运转。

精益企业规范化管理，也需要制度化，更需要标准化，但它的重点在于为企业构建具有自我免疫、自动修复的机能，也就是说，推行精益生产，就是要使企业组织形成一种内在的自我免疫功能，能自动适应外部环境的变化，能抵御外部力量的侵害，并且当企业推行精益过程中遭遇暂时性的挫折后，要能自动地修复愈合，使精益生产改善得以持续。或者说，它是要赋予精益企业组织一种生命力量，让精益企业像一个生命有机体一样，无论内部原因，还是外部原因，致使精益改善活动发生创伤和病变后，具有自动愈合、自动产生抗体抵御病源，恢复健康的机能。现实中绝大部分走上精益改善不归之路的企业，之所以会因为很小一点挫折，就导致企业精益生产改善功亏一溃，其原因就在于它没有这种自我免疫和自动修复的机能。

要知道精益生产模式之前是大量生产模式，大量生产模式之前是作坊生产模式，这个过程历经一百多年。可现实的情况是，许多企业仍然基本属于作坊式的管理水平，却幻想直接导入精益生产模式来实现降本增效，这怎么可能！！就算强行导入精益生产模式，那也只可能是表面上的昙花一现，其改善成果是根本无法维持的，这也就是大部份企业推行精益生产改善，效果并不理想的极重要的原因之一。

那么可能有人要问，属于作坊式管理水平的企业能推行精益吗？当然可以，但华天谋企业管理顾问有限公司认为，运营基础差的企业要有效地推进精益生产，就必须从作坊式管理的无序中走出来，从人治化管理的无章中走出来，逐步实现规范化运营管理，否则精益改善是绝对不可能成功的。