东方富海陈利伟:伟大的TO B公司,核心基因是产品价值驱动,非单纯销售驱动 || 企服投资人

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  数字观察导读
“企服投资人”是i黑马旗下企业服务产业媒体数字观察特别策划的栏目,意在寻找中国企业服务领域的“独角兽捕手”,分享他们在产业和趋势上的真知灼见。 本文是系列报道的第2篇。

  撰稿:李夜

  编辑采访:窦悦怡

  在中国当前环境下,能不能诞生一批伟大的企业级服务公司?

  这个问题,一直是困扰投资人和企服产业一线实践者。随着企业数字化转型进入快车道,随着美元基金为代表的大资金进一步抬高TO B公司估值,随着BAT入场,并购生态逐渐搭建起来,随着产品价值的回归,问题的答案逐渐清晰起来。

  东方富海合伙人陈利伟认为中国To B黄金时代即将到来。专注是他投资的策略核心,“我只在To B领域做投资,不会去扩大或到To C行业里。我们现在越来越看重一个公司的综合能力,尤其是公司创始团队的综合能力”。

  和创科技(红圈营销)、博云、肯耐珂萨、易企秀、海云数据、e签宝等都是他的投资项目。在i黑马&数字观察评选的《2018企业服务独角兽榜》中,有7家他投资的企业上榜。

  

  (东方富海合伙人陈利伟)

  陈利伟认为,目前中国已经具备诞生一批伟大企业级服务公司的现实基础,中国To B的黄金时代已经到来。但一个TO B公司需要以正确的姿势拥抱这个黄金时代。它需要回答如下问题:如何处理产品、运维服务、销售三者之间的关系?如何用To C的方式获客?如何突破天花板?以下为来自陈利伟的思考。

  -1 -

  宿命之路与产品价值回归

  过去几年,中国企业级服务经历了野蛮生长和短暂的回落、萧条。期间,TO B公司多把销售排在第一位,产品第二位,运维服务第三位。产品和运维的价值并没有得到足够的重视。

  这与中国的企服大环境相关。中国的创业公司无法像美国的初创公司一样,拿一笔比较大的天使轮融资,和两三个标杆客户一起,花两三年打磨产品。中国的TO B公司自诞生的第一天,就需要回答生与死的问题,思考如何活下来。而且中国投资人的心态比较急。

  “他们不会二年看产品,三年以后看收入。他们一上来,就要看客户数有多少,收入数有多少,所以,逼着这些公司从一开始就把销售能力放在第一位。”

  营销主导之下,中国企服创业公司不可避免地走上一条“宿命”之路,需要完成惊险一跳,无法跳过,只能死去。

  为了活下去、营收,初创公司只能从小微客户那里找活路。为此,它们需要围绕中小客户搭建与之搭配的产品和销售团队。沿着这个逻辑向前发展,企服创业公司会遇到两个“不匹配”:

  第一,满足小微客户需求产品研发团队,难以满足中大客户需求;第二,无法控制的中小客户的获客成本。“创业公司一招销售团队,一下子可能招几百甚至上千人的销售团队,人工成本那么高,获客成本降不下来,产品单价又上不去,销售主导的瓶颈出现,商业模型难以为继。”

  为了解决这个问题,TO B创业公司多向中大客户过渡解决,但产品能力又成为过渡中的一大障碍,创业公司可能需要淘汰原来的技术班底,去请一些更高级的人,再花两三年,才能打造出来适配大客户的产品。

  “一开始你注重销售,把精力、金钱都投在上面,产品就无法承担向中大客户过渡的使命。当销售瓶颈出现以后,创业公司多会陷入无法盈利的窘境。营收的天花板伸手可触。”

  销售主导的TO B公司还会遇到一个问题是,销售比较狼性化,具体表现为提成比例很大,KPI考核非常严格。狼性方式拿到的客户中,可能有一部分是过度营销转化过来的,对产品没有实质性需求。过度强调狼性化的销售模式,导致解决方案型的销售能力很弱,在未来往中大客户销售转型的过程中,往往会发现销售体系的内在基因出现了问题,而基因再造极其痛苦。

  把运维服务放在第三位,也有其不利面。陈利伟认为,SaaS的商业模式能否成立,最核心的是它降低了用户的初始成本,扩大了软件覆盖面,但关键是持续付费。

  

  “如果你把运维放在第三位,其实你的投入就没有办法从用户身上赚到更多的钱。如果不续费,这个事就是个公益。过度营销带来的用户不是真正用户,也压根不可能续费。同时,在SaaS模式下要想赚钱,就要持续关注获客成本,而把运维服务做好,通过老客户的转介绍,是降低获客成本非常有效的一个渠道。”

  这两年,处在头部TO B公司的发展模式正在回归,回归到把产品放在首位,把运维服务放在第二位,把销售放在第三位。“当然,并不是说一定有一个严格的重要性排序,关键是在创始人的脑子里一定要把影响公司长远发展的核心驱动因素给找出来并持续打磨。发展模式的回归,这不啻为一次发展方式的纠偏,但大背景是TO B生态逐渐趋好。”

  从市场端来看,目前中国数字化转型成功的企业比例只有7%,未来3年,数字化转型增速可能达到20-30%。这为TO B公司提供了非常庞大的、有实实在在需求的企业客户。To B公司将会进入到一个企业数字化转型加快增长的阶段。陈利伟认为,中国企业数字化转型加速的大背景,就是中国To B公司面临的“城镇化建设”的黄金时代。

  在投资端,以美元基金为代表的国外投资机构出于全球资产配置的需要,开始深入中国To B市场里,给创业者提供非常充足的弹药。未来一到两年,中国头部的To B公司将进入大规模融资阶段,整体估值将被进一步抬高。

  在生态端,BAT在C端流量日益枯竭的背景下,开始在To B里讨发展。陈利伟认为在未来的5年、10年甚至更长时间,BAT的入场将深刻影响中国To B投融资生态。

  “中国的To B原来一直没有发展非常好,这是因为它没有一个养分充足的池子,都是一棵棵小树苗,小树苗需要资金灌溉一下,也需要整个底层生态底座的搭建,这样就会形成一个独立发展与并购发展相融合的繁荣生态。”陈利伟说。

  -2 -

  用TO C的方式获客

  最终,To B公司还要回到商业模型是否具有吸引力。而商业模型的吸引力,一定要比较产品的收益和成本。

  在互联网和移动互联网的环境下,新一代TO B公司要想摆脱传统软件公司的发展模型,产品体验要向To C靠拢。“产品系列里,一定要有一些锋利面非常强的产品。锋利面非常强的产品可能无法解决用户的全面需求,但在一个点上能够非常直接地解决用户需求。它能够形成自传播力,通过户口碑传播降低获客成本。这种情况下,你就必须有To C的这种基因在。”

  

  陈利伟认为,To B公司要想异军突起,需要“融合一些To C的东西”,“吸收它在产品上的一些东西、在营销推广上的一些东西,再结合To B的实际情况做一些异化和改造。”

  他断言,谁能够把TO C基因结合得好,谁就能练就低成本获客的能力。“要想把成本摊低,就需要花足够长的时间把产品线拓展起来,产品线一旦拓展起来,一款爆品获得了一些客户,同时你可以把2、3、4个产品带进去,摊下来,成本也降低了,这样就能最大化地占领客户预算。”

  智能名片就是CRM的一个“锋利面很强的小产品”。智能名片是CRM里一个非常轻的产品,具有自传播能力,用户也乐于接受它。“这样一个To C基因的产品,能够迅速把品牌的知名度打出来,公司就不用广告轰炸或者花钱地推,产品具有自驱传播能力。”

  未来,陈利伟认为不存在纯粹的To C或To B的公司。两种类型的公司的界限将会变得模糊。“To B 、To C的基因是结合在一起的。”“To B的公司最终的使用用户也是C,要学会站在用户体验的角度来设计产品、搭建商业模式。”

  反之,To C公司也能够在To B里找到商业利益的爆发点。比如阿里巴巴、腾讯、美团为B端公司赋能。它们的内部也要搭建一个很庞大的中台,所谓中台指的是工具化的平台,它们要用中台能力赋能给B端公司,再由B端公司更好地服务C端客户。

  不过,陈利伟强调一定不能用广告轰炸或者免费的方式获客。“To B的商业模型还是要回到收入上来定价,而不是用户数来定价的;也不存在圈进来客户,羊毛出在狗身上的现象。

  我说的是TOB的产品是通过B给C使用,所以产品一定要学习TO C公司的产品体验,学习它的社群运营,学习它的营销理念,或者通过产品驱动降低获客成本。”

  -3 -

  技术驱动突破天花板

  突破销售主导下的TO B公司瓶颈,陈利伟认为可从产品或者技术的角度入手。

  产品,能够驱动TO B公司做大。前期,产品驱动的公司无非慢一点,但在爆发点上,它的爆发潜力是非常大的,能够突破天花板的限制。

  靠销售驱动则是另外一条路径。前期,公司发展可能快一点,销售收入增长看起来也不错,但很快就会卡在一个瓶颈里,一卡好多年,“除非公司运气好,换了一个CTO或者产品经理把产品迭代出来。否则,难以做大。”

  在陈利伟看来,服务中大型客户的产品较重。创业公司,没有很强的产品基因,一般不能做完小微企业之后再做中大企业。“再加上你的产品又没有办法低成本获客,你就会被局限在中小客户群体里,困在商业模型难以为继的瓶颈里。

  如果你像钉钉一样,背后有雄厚财力支撑,又可以用互联网低成本获客,也是可以的。你不可能给财务投资人描绘一个不能盈利的商业模型,让他们给你几十亿的资金让你去一统天下,这是不可能的。”

  他断言,“不能做中大企业,你就不可能做成一个非常大的To B公司,最终你可能会被别人并掉。”

  但是创业公司服务中大型客户,除了做重产品以外,标品往往满足不了它们的需求,有时还需要定制化。定制化有利有弊。有些创业公司愿意接定制化项目,有些公司觉得接了定制化项目,不赚钱,需要把大部分研发人员投进去,反而耽误了标准化的产品的迭代。

  陈利伟表示,“如果创业公司没有一个很强的底层PaaS能力它们是不愿意去接定制化开发项目的。它们拨下算盘,就会发现定制化抓来了收入,但抓不来利润。

  假设每个项目两百万元,五个项目营收一千万元,但是创业公司需要把有限的研发人员全部扑在这五个项目上,每个项目铺十人,然后花费很长时间把低代码甚至是无代码的底层PaaS平台搭建起来。这个是不容易的,它也需要人员的迭代。”

  

  “如果你没有PaaS能力,最好别做,最好放弃。中大型客户一定是定制化的,但关键是你怎么来满足需求的,你不能用传统软件公司的方式来做。”但他也特别提到,“可配置化的PaaS平台的能力一旦建立起来,把中大型的需求满足了,收入马上就会进入到一个爆发式增长阶段,因为中大客户的付费能力太强了。

  我们通过观察发现,salesforce正是在其推出PaaS平台之后,销售收入才进入到了大规模化的增长空间,当然真正好用的PaaS平台能力的构建是非常困难的,salesforce1999年成立,但直到2007年PaaS平台才真正成熟推向市场。”

  陈利伟在采访最后表示,要做成一个伟大的TO B公司,强调的是团队综合能力的竞争,但内在核心基因一定是产品驱动,而非单纯的销售驱动。

  

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  *本文作者李夜,数字观察原创。欢迎添加数字观察官微小妹(ID:heimahui2),加入B2B行业VIP社群(请备注姓名-公司-职位,无备注者不予通过)。

  

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