带团队只服史玉柱，带人4法则，团队战无不胜！

外界常常用“沉浮”、“动荡”来形容对史玉柱团队的印象，但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固——陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”。

史玉柱在巨人大厦倾覆，负债2亿元后，蛰伏数年，二次创业，身边人很长一段时间没领到一分钱工资，至少这四人始终不离不弃，一直追随左右。

按刘伟的介绍，尽管经历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994年期间便是巨人公司的员工。

人们的疑惑在于，史玉柱，这位出身于技术而又近乎偏执的独裁者，何以在“巨人”倒下之时，整个团队二十余人几乎都没有离开他，却追随他蛰伏了数年而后东山再起？从最早的计算机产品到保健品，再到现在的网游，几乎是同一帮人马在策划运作。

究竟是什么原因，使这批人才聚集在这个鬼才身边？

作为史玉柱“新嫡系”的征途项目负责人纪学锋，是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网游骨干之一，对此他的看法是：

“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包括外企规则管理，但把人管得太死。”

01不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底

巨人大厦失败后，对于怎样维系团队的奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱的做法是：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这一习惯，贯穿着征途两年多的发展轨迹。

脑白金2001年销量突破了13亿，史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时任上海健特总经理的陈国打理日常事务。翌年，陈国发生车祸。据知情人士透露，当时史玉柱正在兰州开会，撂下电话后连夜飞回上海，赶到医院时陈国已奄奄一息。和巨人的倒下相比，这件事对于史玉柱的打击同样巨大，公司把所有业务全都停掉专门处理陈国的后事。

史玉柱在后来回忆时表示，那是一种“断臂之痛”。

从此，史玉柱对车要求很高，“坐SUV为主，另外加了一条规定，干部离开上海禁止自己驾车”，他和公司高层每年清明都要去给陈国扫墓。

史没有在陈国去世后重新接管脑白金，而是将担子交给了文秘出身的刘伟。

“刘伟做上海健特副总，她分管那一块，花钱就是比别人少很多。”史玉柱说，“跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”

刘伟表示，自己虽然能叫出这三百多个县、市、省办事处经理的名字，但具体管理还需要史玉柱提供思想和方法。

02军事化的极端管理方式

早期，珠海巨人大厦的时候，史玉柱实行的是军事化管理，后来他渐渐明白：“大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人有对国家和民族的义务，但员工没有对老板效忠的义务。”他有时甚至使用着极端的管理方式，比如脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。

03管理重结果也讲人情

史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果“最终凭的是功劳而不是苦劳”。

公司只有一个考核标准，就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才锻就了一个强有力的队伍。

不过，如何在保证结果的同时，保证管理的人性，史玉柱的一个管理思路就是：制度无情，人有情。“

04坚决不用“空降兵，只提拔内部系统

老板是刀子嘴豆腐心，骂人归骂人，不会夹杂其它。并且，老板做错了也会自我检讨。”他用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。

他认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是个典型且极端的实用主义者。

有人称，巨人网络可以称之为“史玉柱的巨人”。因为这家公司太具有个人色彩。上市之后，深受个人风格影响的企业文化能否适应发展的需要，成为网络游戏行业精英不断聚集的热点？不过，史玉柱并没有担心过这一问题。巨人网络的团队被史玉柱推举为最受投资者信赖的因素。