3亿抄底圣牧高科：蒙牛能借此超车伊利？

【斯多克】讯：平安夜里，中国圣牧终于等来了它们的“圣诞老人”——蒙牛乳业。

报道称，12月24日，蒙牛乳业和中国圣牧签订了一份长达43页的投资协议，也正是因为这份协议的新鲜出炉，此前与伊利分手的中国圣牧终于可以安心的说：“再见伊利，你好蒙牛。”

那么蒙牛又为什么愿意下重金收购圣牧高科呢？是出于投资考虑？还是单纯的和伊利“别苗头”？今天扫地僧就带大家一起去了解下蒙牛这些年的风起云涌。

牛根生和蒙牛那些事

1999年，41岁的牛根生时任伊利集团副总裁，主管经营生产。而当时由于与时任伊利集团董事长郑俊怀产生矛盾，辞职创业，创立蒙牛。

牛根生从简陋的小房子起步，创办了蒙牛乳业，初始的资金是他与妻子卖伊利股票的钱。

刚创业时，几乎是一无所有，靠着极强的号召力和多年积累的人脉和资源，牛根生带着一支狼性团队左右突围，演绎了一场轰轰烈烈举国皆知的“奶牛跑出火箭速度”的草根企业成长故事。

仅用了3年，蒙牛就成为“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号，并随着“航天员专用牛奶”、超级女声”等一系列事件营销，蒙牛强势品牌的地位就确立了。

2004年牛根生进入《福布斯》的富人排行榜，当时身家1.35亿元，蒙牛也一度超越伊利成为行业老大。

在蒙牛发展的过程中，不得不提的是，蒙牛和摩根斯坦利（下称摩根）的对赌。

2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构宣布投资6000万美元入股蒙牛，同时宣布“对赌协议”：

未来三年，如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%，以牛根生为首的管理层要向三家外资股东赔上7830万股股票，或者以等值现金代价支付；如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股股票赠予牛根生团队。牛根生“求钱若渴”，冒险签字。

2005年4月，三家机构以向蒙牛支付本金为598.76万美元的可换股票据的方式提前终止了双方协议。

对赌协议最终以蒙牛的胜出而实现了共赢。成为中国企业为数不多的对赌成功的案例之一。

2008年，全国集中爆发“三聚氰胺”事件，牛根生和蒙牛成了众矢之的。

随后，牛根生泪洒“万言书”，为蒙牛集聚了巨额救助资金，最后更是力拉中粮，搭上了国企这艘大船，挽救了蒙牛即将断裂的资金链，将自己亲手建立的乳业帝国从死亡边缘拉了回来。

当然，代价是，中粮成为了蒙牛大股东，入驻董事会，而以牛根生为首的一大批“老蒙牛系”元老相继离职，管理层完成大换血，孙伊萍上位，“新蒙牛系”正式接管。

从此以后，蒙牛与伊利的差距逐渐拉大。

蒙牛与老对手伊利的竞争

提起蒙牛，不得不说起老对手伊利。

伊利与蒙牛的竞争，刚刚已经提到，在三聚氰胺爆发之前，蒙牛的规模超过伊利。三聚氰胺爆发之后，蒙牛声誉受损更加严重，加上牛根生辞职，公司经营受到较大影响，收入增速放缓，净利润增长几乎停滞。

同期，伊利在增强上游原奶质量监管的同时，成功完成了奥运会与世博会的营销赞助，树立了安全可靠的品牌形象，较快走出“三聚氰胺”影响。

2012年实现收入/净利润420亿/17亿，全面超越蒙牛。之后，两个公司竞争战略出现分化，差距逐步扩大。

差距扩大的主要原因，是2013-2017年，孙伊萍掌舵的中粮系下的蒙牛进行了两大战略布局：

1）组织架构调整。牛杨时代，蒙牛按产品品类划分为常温、低温、冰激凌三大事业部；孙伊萍时代，从产业链角度出发，按照原奶、生产、物流、营销等职能划分重新组建，形成纵向分布的组织体系。

2）外部并购。蒙牛分别在2013年5月、6月发布公告收购现代牧业、雅士利股权，前者为布局上游原奶企业控制奶源，后者系公司扩充相对薄弱的奶粉业务，缩小与伊利的差距。

从结果上看，两大举措均对公司短期业绩造成了不利的影响。

1）内部组织架构调整需要时间消化，同时产业链模式的纵向架构存在忽视次要品类、产供销协调能力差等问题。

2）现代牧业和雅士利均在被收购以后出现业绩的持续下滑。

①雅士利：2013年以来，受跨境电商进口奶粉冲击，收入/净利润出现持续下滑，2017年亏损3.2亿、并计提22.54亿商誉减值，严重拖累蒙牛整体业绩；

②现代牧业：我国原奶价格在2014年初达到顶峰4.27元/千克后快速下跌，至今维持在3.50元/千克左右的低迷水平，受此影响，现代牧业业绩在2014年后持续下滑，2017年亏损近10亿。

行业格局

我国乳制品的发展的阶段，大抵经历了如下价格阶段：

第一阶段，改革开放以前的缓慢增长阶段。1978年我国奶牛存栏49.3万头，牛奶产量88.3万吨，奶牛主要归国家和集体所有。

第二阶段，1979-1996年的稳定发展期。奶牛养殖单一的公有制被打破，投资主体多元化，农户饲养成为主体。1996年我国奶牛存栏447万头，生鲜乳产量629.4万吨。

第三阶段，1997-2007年的快速扩张期，特别是2000年以后。2007年我国奶牛存栏1,218.9万头，生鲜乳产量3,525.2万吨，期间2001、2004年和2006年分别跨越1,000万吨、2,000万吨和3,000万吨大关。

第四个阶段，2008年“三聚氰胺”事件之后的调整转型期。在经历短期的下降及调整之后，乳业从2010年起逐步恢复，直至2014年实现生鲜乳产量3,725万吨。

纵然历经价格战、质量风波和行业洗牌等因素影响，我国乳制品行业仍以较快速度发展壮大，行业集中度有了明显提升。

目前行业的竞争格局相对稳定，按照企业知名度、经营规模和整体实力大体可以分为以下两类：

第一类是以伊利股份、蒙牛乳业、光明等公司为代表的全国性乳制品企业，销售网络覆盖全国，收入水平和市场占有率处于领先地位。

其中伊利股份、蒙牛乳业已经发展成行业领军公司，以常温乳制品为主；光明乳业以常温明星产品配合低温乳制品的方式参与市场竞争。

乳业市场份额，伊利和蒙牛作为双龙头，各占约27%的份额，合计垄断了54%的市场，远远高于第三名的光明(7.6%)。

第二类为地方性乳制品企业，如三全、天润、燕塘等。此类企业生产经营规模较小、通常只在单个省份或城市内经营，面向单一市场，市场份额小、竞争力有限。

由于乳制品从保存到运输需要全程冷链，因此对公司的资金实力要求很高，也就要求公司必须具备规模优势。在行业发展的过程中，先发优势非常明显。因此这些地方性的小企业已经不再具备明显的竞争优势。

格局已经明显，未来主要的竞争就是伊利和蒙牛之间的竞争。

在中粮系入驻以后，蒙牛与伊利的差距逐渐增大，2016年底卢敏放上任，大刀阔斧推进改革，甩掉包袱轻装上阵。

经过一系列调整后，蒙牛的思路主要为，“追求高质量的业绩增长”，即净利润增长高于收入增长。更注重体育营销和线上品牌营销。

而伊利份额抢占战略坚决，多种营销方式并举，因此，伊利2018年三季度单季度业绩不佳。主要是投放广告所致，未来，广告投行的作用会逐渐体现。

这回收购是怎么回事？

伊利分手，蒙牛接盘。

早在2016年11月，中国圣牧与伊利首次公布“恋情”：伊利对外表示，要入股圣牧，打造内地有机奶第一品牌，同时提高国际影响力，利用香港上市平台对接全球资本市场，有助公司海外融资、扩大海外资本市场知名度。但2017年4月，伊利发布公告，二者分手。

对于分手的原因，市场普遍认为，是伊利不看好有机奶的前景所致。

分手后，圣牧的管理层出现动荡，中国圣牧业绩也从此一落千丈。

2017年，中国圣牧营收27.07亿元，净利润-8.24亿元，同比下降186%。今年上半年亏损更达到10.67亿元。

为了开源节流，中国圣牧甚至在今年放弃了部分牧场的有机认证。根据该公司近日发布的盈利警告，预计2018年度溢利总额减少约10.6亿元。

直到最近，蒙牛又接盘。

蒙牛与圣牧的恋爱能够帮助蒙牛扭转颓势吗？

圣牧的优势是，上游奶资源和有机奶。

首先我们要区分圣牧高科和中国圣牧。在交易之前，圣牧高科为中国圣牧的子公司，主要经营的是有机奶和液态奶。

而上游奶资源，仍然被中国圣牧所掌控。交易完成后，蒙牛和中国圣牧各拥有圣牧高科51%和49%的股权。

换句话说，蒙牛并没有因为这次收购而获得上游奶资源。这次的收购主要是用于稳定上游奶资源，巩固战略合作关系。

虽然业绩近两年来并不理想，但作为中国唯一一家符合欧盟有机标准有机乳品公司，以及中国唯一一家提供100％由自有认证有机牧场生产有机乳制品的乳品公司，中国圣牧的乳源业务布局还是得到了乳业龙头的青睐。

蒙牛能够通过收购提升业绩吗？答案是，暂不乐观。

1、 蒙牛之前的收购，仍然亏损。

前文已经提到，蒙牛在2013年先后收购现代牧业和雅士利，但二者均表现不佳。

2、 圣牧高科目前有机奶也并未得到市场认可。

有机奶和液态奶业务的亏损成为中国圣牧亏损的主要原因之一。

2018年半年报显示，其液态奶业务的销售收入占集团总销售收入的比重已从2017年中期的60.5%降至34.3%。

而根据此次股权转让公告，负责液态奶业务的圣牧高科2016年、2017年的税后净亏损分别为7699万、11.85亿。

蒙牛此次收购，主要是为了稳定上游奶资源，给蒙牛的发展提供充足的保障。圣牧的亏损短期难以扭转，在一定时间内，蒙牛可能还要承担圣牧亏损的结果，如果未来要并表，反而对蒙牛的业绩不利。

因此，此次收购，对于蒙牛来说，短期内并不能起到改善业绩的作用。

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