建行东莞大岭山支行力促网点转型升级

人是生产力中最活跃的要素，也是网点“三综合”转型的关键要素。人意识、能力的高低直接影响“三综合”做专做深的程度。2014年以来，建行东莞大岭山支行营业部积极响应上级行全面推进“三综合”建设，促网点转型升级的号召，以提能力、促联动、抓服务为切入点，着力于统一网点人员认识，通过提升员工自身素质，增强公私联动的广度与深度，提高对中高端客户服务的效能，使“三综合”建设工作结出喜人的成果。

成果取得，得益于网点在不断实践以“转观念——提素质——强激励”、“组建团队——纵横互联——提升绩效”两条主线，走出适合自身发展的道路。

做好“人”这篇大文章

转观念。为应对网点业务量快速增长，人员反而不断减少，客户服务压力剧增的局面，支行班子、网点负责人和营运主管通过多个方式做员工的思想工作，不断宣讲市分行政策和银行业的发展趋势，让每一个员工认识到，网点转型的必然性和紧迫性，如自身不提升，不顺势转变，就没有发展前景。

提素质。为促使员工敢于“走出柜台、走到大堂、走近客户”，网点多管齐下提升员工素质，鼓励员工实现自我价值。 一是鼓励员工积极报考行内外各种与工作有关的从业资格证书，对成功获得资格的，在支行微群中予以精神表扬，并给予一定物质奖励。

二是以师带徒“一对一”跟岗实操个贷业务，成效显著。2015年前，网点只有2个客户经理对个贷业务比较熟悉，而且业务品种多限于一手按揭，二手楼基本是空白。针对该情况，网点先安排一名客户经理到二手楼按揭标杆网点交流学习，回到网点后再带动其他员工开展该项业务，2016年二手楼按揭共办理130多笔，发放贷款7280万元，达到了补短板，增信心的效果。

三是按照“缺什么，补什么”原则，通过网点专题“个性”培训班进行学习。针对偏对公客户经理进行专题的理财、保险、分期等零售业务的培训，而偏对私客户经理进行行业信息、宏观信贷政策、外汇政策、小企业贷等专题学习，提高偏对私客户经理的判断力和市场反映意识及信息捕捉能力，提升客户服务能力。

强激励。网点全力营造一个公平、公正、公开的考核环境，力求客观地考核评价每个员工日常工作情况和工作业绩。每季度，根据人员的贡献度进行绩效分配，以绩效管理系统为依据，由网点负责人、营运主管、客户经理、柜员各个角色的不同人员组成的绩效分配小组进行绩效分配工作，并将分配结果及时通过网点微群公示，充分调动员工工作的积极性和主动性，有效推动各项业务持续稳定发展。

大手笔谋划“联动”

为实现综合营销，网点偏对公客户经理与偏对私客户经理岗位互换，客户经理与其他员工结合，组建三个团队：行外拓展团队、大堂营销团队、公私联动团队，外拓增量、内稳存量，由单兵作战向团队作战转变，提升网点综合竞争力，提升绩效。

行外拓展团队负责走出去拓展个人大客户及其背后的机构、公司业务，以公带私促进代发工资、零售产品等业务的发展。大堂营销团队负责拓展和维护网点“一公里商圈”和附近楼盘客户，开发小企业客户和个人VIP客户，牵头组织网点粤通卡的营销工作，日常工作以网点大堂为主。公私业务联动团队由网点个人、对公产品销售经理及其他岗位的网点人员组成，网点负责人协助处理各种营销拓展工作。整合网点营销资源，打破条线界限。在实操上，建立网点内部的转介绍制度，梳理网点内的客户信息搜集和反馈流程，对于收集到的客户需求信息，在第一时间内启动快速响应机制，为客户设计综合产品、服务解决方案。一方面对公司客户，既要设计公司业务解决方案，又要制定对公司高管、中层，直至普通员工的个人理财方案；另一方面，对个人优质客户，在侧重制定个人金融服务方案的同时，要兼顾设计企业融资、财务顾问、税务规划等企业金融服务方案，实现公私业务无缝对接。

联动团队成立后，拜访潜力客户，有效地打通了协同营销的瓶颈，大大提高了客户服务效率和客户在我行的产品覆盖率，无论个人客户还是对公客户都呈现大量的增长。

通过多年的努力，建行大岭山支行营业部的“三综合”建设工作初见成效，员工也体验到网点转型升级带来的成果，更有信心把转型发展工作做精做细，将一如既往紧抓机遇，顺势而为，立足当地市场，让网点“三综合”工作迸发新活力。