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最近看到一个耸人听闻的话题：领英发布报告，职场人平均升任经理的年龄是27岁，你拖后腿了吗？
一年前，大家讨论的还是“30岁还没当上管理层，要紧吗？”这一下就缩水了3岁。
诚然，升任管理者，是绝大多数职场人成长的一个里程碑——但成为管理者后呢？前段时间，在“金九银十”的跳槽高峰期，HR曾跟我说过这样一个事：
面试者A，27岁，勤勤恳恳干了好几年技术，终于升到管理层，管理着一支不小的团队。但干了不到1年，他却辞职了。聊及辞职的真实动机，他说：
“太忙了，怕猝死”。
事务繁多，劳心劳力，为了推进项目而不得不开的会，自己做决策，要考虑后续行动等劳心的事不说，最后反被95后员工吐槽“效率低下”。
很多需要协调、组织、权衡的事情，往往牵涉到一些策略、手段和政治，所有这些，耗费的都是“心力”，心力耗尽，就会心累。
明明自己三分钟可以搞定的技术bug，但要教会下属需要两个小时，而且效果不如自己。优秀人才难以招聘，新人眼高手低难堪大用……
不仅是A，据史书记载，杰出的政治家、军事家诸葛亮当时处于这样一种状态：“政事无巨细，咸决于亮”、“事事以身亲其役”……
一代名相，最终竟积劳成疾，病逝于工作岗位。
所以，对于这些劳心劳力的管理者，如何破局才是最有效的？难道劳心劳力的“忙”是所有管理者的常态吗？
在回答这个问题前，我们不妨先来思考另外一个与此密切相关的问题——管理者要想有效突破管理瓶颈，最需要具备什么能力？
真正有效的突破
一个人创造的价值，要能够倍数化放大，实现企业的规模化增长。这就好比经济学中“规模效应”的概念：
你到服装厂订做10件衣服，和你下大订单，订上1万件，衣服的单价一定不一样——大订单衣服的单价更便宜，甚至便宜得多。
这就是规模效应：规模增长越多，单位成本越低。
规模效应几乎存在于所有行业中：
互联网上流行的团购，就是利用了规模效应。聚上一帮顾客来消费，你就可以从商家那里拿到较低价格。
我们司空见惯的广告，也是利用了规模效应。如果广告能让产品销量暴涨，企业不但不会因为曾经支付过广告费而给产品单价涨价，反而会主动降价。
而拥有“倍数化放大价值”能力的人，通过“规模效应”，可以为企业规模化产出价值，为企业带来成百上千倍的收益，降低企业的单位生产成本。
对于大多数职场人而言，“管理”就是具备“倍数化放大价值”特征的工作。
通过“管理”，你可以倍数化放大你的价值。管理10个人，就能为公司创造不止10倍的价值。管理100个人，就能为公司创造不止100倍的价值。
但并不是所有的管理都能倍数化放大价值。一些管理，或许价值有倍数化，但是成本却倍数化的更厉害。
业务骨干成为管理者
为什么会频繁出现问题？
根据调研公司的调查显示：60%的职场人在晋升为团队管理者后，会在一年后被评估为“绩效不佳”。一线经理折损率高达40%，本来业绩突出的业务骨干，在被提升为经理后反而开始频繁出问题，甚至饭碗不保。
问题出在哪里？
彼得·德鲁克说：“企业管理的本质，就是人的管理。”
而“人的管理”，则是反人性的。这也是很多明星员工一开始做不好管理的原因。
历任复星集团人力资源副总经理、渣打银行中国区人力资源营运总监的叶阿次博士总结过，大多数人成为管理者后，一般会遇到以下三种挑战：
第一：当你不管人的时候，你只要个人业绩突出就可以了。而当你成为了管理者，你需要为他人考虑，为什么他人会做你想做的事情。简单来说，一定是因为这么做对他有好处，这在管理学上叫做利他。
第二：个人成长的本质是通过克服一些缺点才可以提高。可是当你开始管人的时候，就不能盯着别人的缺点，那样你会很痛苦的，别人也很痛苦。所以你要学会发现别人的优点，而且还要创造发挥他优势的机会。
第三：当你自己做事的时候，能够倾听就可以了，尤其是听懂和领会好上级的意图就可以了。可是当你需要别人做你想做的事情的时候，你的沟通和表达就显得极为重要，影响人的主要手段是有效的表达。
人性是“利己”的，但做管理要“利他”，这是反人性的。
人性喜欢看别人缺点，但正所谓“用人用其短，天下无人可用，用人用其长，天下人人可用。”管理就是要逼着自己去看别人的优点，这是反人性的。
人性喜欢逞能，一有机会就表现。但管理者不能逞能，而是要“赋能”，要让别人去表现。这也是反人性的。
因此，好的管理者，他的思维模式一定是“反人性”的。这也是业务骨干成为管理者后，需要重新塑造的思维模式。
但除了具备基本的管理思维，要成为一名能够为公司倍数化放大价值的管理者，你还需要一套科学完整的管理方法论。
这也是为什么，很多大型企业，甚至会让新晋管理者，全脱产一个星期，甚至更久的时间，专门去学习管理能力。企业要为此付出10万甚至几十万一天的学费。
如何成为能倍数化放大价值的管理者？
“企业管理的本质，就是人的管理。”
有20年的管理经验，历任复星集团人力资源副总经理、渣打银行中国区人力资源营运总监、阿尔卡特朗讯人力资源营运总监的叶阿次博士，将“人的管理”拆解为一套系统的知识体系，包含5个主题：看准人、用好人、提升人、留住人、跟对人。
真正好的管理者，是“尽人之智”。如何“尽人之智”？叶阿次博士提到了以下4个管理策略：
①给下属一个认同的方向，而不是方法：这个目标不只是让对方认同，而且还要让对方觉得很兴奋，觉得值得追求。至于具体的路径，你不要去干涉，而是要让他去思考；
②授人以渔，而不是授人以鱼：你可以协助他，但一定不能越俎代庖，代他去做他应该做的事；
③笃信人的潜力是大于能力的，你要做的就是给下属“赋能”：很多时候，在遇到问题时，下属表现出来的能力一定不是他的极限，还有很多潜能是可以开发的。任何问题他都可以找到自己所需要的答案，前提是他自己愿意。
所以真正的管理者，其实是去激发他的善意和潜能，去给他赋能，让他自己能从内心对这件事的认同。当他认同了这件事，他一定可以找到事情的答案。
一个优秀的管理者往往姿态很低，不会展示太多自己的才能，而是通过赋能，把自己的团队成员才智发挥出来，这才是一个好的管理者。
④建立一套规则：正如韩非子所说，“小智者治事、大智者治人、睿智者治法”。也就是说真正厉害的管理者，不用去做事，不用去管人，而是去建立游戏规则就够了。
如何管理新生代90后？
现在的职场，上级和下属的关系，已经不适合用“官大一级压死人”的传统关系来描述。它更像是球队教练和球员的关系。
叶阿次博士提出：“最伟大的一流领导人，一定是教练”。
作为教练，你需要调动球员们场上、场下的积极性；需要训练他们的能力，还需要给球员们布置战术。就像是教练没有办法代替球员们下场去踢球，你也需要把你的下属“带起来”，和下属之间建立强有力的信任，而不是你替他们去工作。
……
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