这家房企9个月销售破1000亿,背后竟藏着这样的人才攻略!

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  2018年前10个月,这家房企实现销售1144.7亿元,同比增长63%!其中前9个月已经破1000亿。

  过去的几年间,他们的排名一路上升到第16位,其各专业条线都有脱胎换骨的进步。

  人才是企业发展的根本之一,人才不增长、企业没法增长!过去几年,这家房企的人才工作,经历了“招兵买马”、“内部造血”和“文化重塑”等大动作,为其高速增长和下一步的发展,提供了“核动力”!

  这家地产20强就是中南置地!日前,明源君在上海对话了中南置地副总裁张宽权,他从以下4个方面讲述了中南的人才攻略和经验,让人受益匪浅:

  ●高速发展的房企,如何合理控制人员规模增长、有效提升组织效能?

  ●如何判断一个人是否适合自家房企?

  ●房企靠什么吸引人才、留住人才?

  ●如何建立快速培养管培生的体系?

  1

  高速发展的房企

  必须合理控制

  人员规模增长、提升组织效能

  业务/业绩处于高速成长中的房企,员工人数往往会同步高速增长,甚至出现员工人数增长幅度比业绩规模增长幅度还高的情况。

  如果规模增长一倍,人员增长超过一倍。这个时候,就要警醒,特别注意通过多种举措有效控制人员规模合理增长、提升组织效能的问题!

  组织效能是商业组织综合能力集中表现的结果,是商业组织非常重视的核心指标,某种程度上客观反映了这个商业组织在市场上的运作水平和管理能力,可以看作是组织在市场上整体竞争能力的一项晴雨表。

  组织效能可以从不同维度做出定义和分析,比如地产行业常用的“人均合约销售额/签约面积”,可以反映一个房企在某个阶段的整体经营效率和经营能力。同时我们还可以从各个职能条线来分析其运营效率和能力,比如工程条线的“人均在建面积”、财务条线的“人均账套数”、招采条线的“人均合约数”、人力条线的“人均员工服务比”等等,都可以客观反映各个条线效率和能力。

  高速发展的地产企业,要合理控制人员规模,提升组织效能,不是、更不能简单砍人数、减编制。而各级决策者和人力部门应该先做好如下几项工作:

  1、研究组织管控模式、组织形式,看是否需要优化。

  从总部到项目是2级架构、3级架构还是4级架构?相对而言,房企规模大概在1000亿到2000亿内,如果还能坚持2级架构,会比3级、4级架构的人员更加精简,组织响应速度更快,组织效率更高。有效应用矩阵制组织形式也会比大量使用直线职能制或事业部制,人员更加集约、人才复合使用性更好。

  2、提升用人标准。员工的单兵作战能力越强,组织效能一般会更高。

  一个优秀员工的工作效率和创造的价值,可能会是普通表现员工的2至3倍,甚至更高。而一个平庸员工,可能不仅不会为组织创造价值,甚至阻碍组织价值实现,制约组织效率的进步,成为拖累组织发展的短板或瓶颈。

  3、努力提升自己的业务标准化、管理标准化程度。

  提高自身的业务成熟度,会极大地降低业务、管理的“不确定性”带来的组织效率和组织能量损耗,减少“意外事件”、甚至“黑天鹅事件”给组织带来的巨大意外扰动。各级决策者需要将组织内大多数业务和管理变成“确定性”的、“运营性”的工作。

  4、注意授权程度的大小、流程的清晰度和精简程度。

  授权程度和团队能力、业务/管理成熟度是个三角模型。团队能力越强、业务管理成熟度越高,授权的程度就可以更大一些,流程相对会精简,组织效能必然会越高。但这个三角模型,在实际组织发展过程中,是个螺旋进步、逐渐迭代的过程,不能裹足不前,更不能一蹴而就。

  5、除了要求单兵作战过硬外,组织协作能力更强,组织员工则可以更加精简。

  这需要通过建立组织协同机制,打造组织协同文化来配套解决。

  很多房企成立的跨部门攻坚克难小分队、日常的投资工作虚拟小组/回款工作虚拟小组、总部支援地区的业绩突击队、工程监理内部化等,都是通过建立组织协同机制、提升组织的上下左右内外的协同能力,形成无边界、结果导向的组织协同文化,来有效控制人员大幅投入,提高组织效能。

  除以上这些方面外,还可以引进先进工作方法、改进工作技术、推广高效率的信息化工具等,提高组织效率,降低人员投入,提升组织效能。而不是简单、盲目的增加人员编制,扩大人手。

  对于各级管理者来说,仅仅通过增加人手来解决组织业务/业绩规模增长、应对由其带来新增工作量的挑战,是最没有技术/专业含量、最不能体现管理者能力的决策。

  2

  如何判断一个人是否适合自家房企?

  某种程度上讲,“没有不胜任的人,只有被放错了位置、用错了的人”。所以我们在判断、选拔一个人的时候,“匹配”就尤为根本,包括“匹配”于组织的发展阶段和成熟度、“匹配”于组织的用人风格和用人标准等。我们一般从这几个方面来判断一个伙伴是否适合我们:

  1、与组织发展阶段和组织成熟度是否匹配

  当房企规模很小、组织成熟度较低的时候,刻意去吸引超高量级的人才,成功概率不高。正如前几年中超和CBA,从欧洲五大联赛或NBA中淘了少数几个世界级的球员,到中国来打球。

  但是一开练,发现他们和我们当时的整体球员水平差距甚远,好像是大学生和小学生在一起开练,完全不在一个频道上,打的不是一套拳,最后只能分道扬镳。最好还是找比我们高一到两个级别的球员,大家既能“玩”到一块去,我们又能从人家身上学到东西,团队相对稳定。

  所以对房企来说,招高一到两个量级的人才相对容易、也最好用。如果我们用规模来相似代表组织成熟度阶段的话,对于30亿的房企,吸引3000亿房企的总裁很难,吸引来了也容易出现问题。300亿的房企,吸引到600-1000亿房企的高管却相对容易。

  2、选人不要盲目迷信“最优秀”、“最昂贵”,“适合的,才是最好的!”门当户对、气味相投!

  不同的发展阶段,房企最需要补充的人才不一样。处于创业或生存的第一个阶段,尽量用能快速解决问题的人。一群兄弟把这个事情拼出来,有好的经营结果是重要诉求。第二个阶段,房企需要做标准、做体系。这个时候最需要补充的人才,是能从过往操作中总结出体系和标准,并进行推广的人。

  第三个阶段,房企需要做战略、做文化。这时候最需要补充的人才,不仅仅要看业务,还要看管理技能,看他怎么去融合来自不同组织、有不同文化背景的团队。

  3、文化和价值观的一致性

  我们在选人时,文化和价值观的匹配性是放在第一位考量的。如果价值观不一致,能力越大,对组织的风险越大,出问题时的杀伤力也会越大。所以我们对价值观维度的判断,用一票否决制。

  4、其次是对性格、自我认知的判断

  人们常说“江山易改、本性难移”,当我们判断一个伙伴因为性格或自我认知出现严重偏差,导致业绩不好或任用后不会产生合格绩效,我们会非常果断地进行调整或选择放弃录用。

  任何商业组织或团队管理者,没有改变人们性格的义务,也不太具备这样的能力。人们的性格一般可能会在碰到重大挑战或冲击时,发生变化,当然这只是“有可能”。所以我们一旦判断是因为性格带来的问题,我们常会劝说管理者,不要轻易挑战自己的能力“极限”。

  5、胜任素质层面的判断

  胜任素质模型的建立和应用,一般是通过长周期、高投入的工作。但真正落地后,其对人力资源体系的贡献不言而喻。

  中南置地通过内部分析,在目前阶段,不高大而全、追求适用效果。目前我们只选了三点,作为核心素质。而且为什么选这三点,是高度结合中南置地的战略诉求、文化特点、业务发展阶段和团队提升要求。

  这三点是“无需扬鞭自奋蹄” (即自驱力/主动性)、“从客户中来到客户中去”(即以客户为中心)、“没有成果的过程都是耍流氓”(即结果导向)。

  在描述这些核心素质要求时,我们尽量用员工和管理者能听得懂、一听就知道我们在讲什么的语言,来进行表达,尽量减少大家理解生涩语言的时间和精力,降低被误解、误用的风险。

  6、需要快速招人时,可以简化标准,用知识/技能、高质量历练等来判断

  很多中小房企,还没有能力、没有基础建立、应用好胜任素质时,不建议大家赶时髦、图俏皮。

  2016年的中南置地,也没有胜任素质模型,选人缺乏统一的用人标准和评价依据。但是当时的战略选择是“立地起跳”、“弯道超车”,我们预估即将要组建10-20个新的区域公司、提升多个职能条线团队量级。而且内部对素质模型相对较为陌生、准确使用更有困难。

  我们经过讨论,最后选了最容易落地、最好判断、最快能达成共识的三点,作为判断人的标准:

  必须是全日制本科以上学历;

  必须来自于行业前20强或当地前2-3强,且受过高质量专业/管理体系的历练;

  原则上高管不超过42岁、中层不超过37岁、其他员工不超过32岁。

  今天来看,这三点对于中南2016-2017年高速成长阶段新引进人才质量的大幅、快速提升,发挥了非常重要、有效的作用,而且应用简单、管理成本很低。

  
▲张宽权总近照

  3

  房企靠什么吸引、留住人才?

  吸引、保留人才靠得不是单一要素,且对于不同层次的人才来说吸引和保留的要素也不一样。吸引中高层人才,至少要看以下4个维度:

  1、老板的量级和格局

  优秀的人才要选优秀的老板,老板格局和量级不够,最优秀的经理人是不会来的。

  2、企业文化和事业平台

  收入对优秀的中高阶人才来说不是唯一重要的,他们同时看重文化价值观是否与自己匹配、有没有成就感、是不是能够实现自我价值和职业抱负。

  3、团队的“队友”是否同样优秀

  中高管很看重自己跟什么人为伍。如果队友都很一般,他自己的发挥也会受限制,他也是不会来的。

  其实,与大咖共事、与精英为伍,常常是企业提供给员工的最好的“福利”

  4、收入待遇的价格能匹配于人才的市场价值

  收入本身不是最重要,但至少要跟他的社会地位和行业里的价值相匹配。合理的收入回报水平,是对职业经理人最基本的尊重。

  4

  如何建立快速培养管培生的体系?

  中南每年的暑假会招一批大三、或者是研二的学生,来中南置地实习。称之为“南望生”。

  从社会责任来讲,这可以为学校学生提供一些职业的锻炼的机会。另一方面,也为中南提前选拔、观察人才,提供了条件。实习生也会被赋予真实的任务,看他能否完成,能否把经验总结出来,变成自己的一套认知和打法。特别优秀的实习生,可以晋级为来年的“南阳生”。

  南阳生以来自985、211的研究生为主,中南希望把他们培养成为未来的管理者。

  南阳生第一年要在总部呆3到6个月。

  这样安排,是因为总部是这些专业的各个职能条线的专业高地,能够快速去帮助新人提升对专业的认知。另外,总部在文化的落地上面会更好一些。

  在总部3到6个月之后,南阳生会下到各个区域公司,在项目一线岗位去锻炼。每个季度,都会有针对性的考核,评价。前三年是“南阳生”是被高频关注和培养的对象。三年结束以后,会对接到公司的正常培养体系。

  南阳生只是管培生中的一种,中南还有营销方向的管培生“南埔生”;曾经是其他标杆房企管培生,后来跳槽到中南的“南翔生”等等。

  (作出上述精彩分享的张宽权总,将和冯仑、吴建斌等5位地产大咖一起,在本周六(11月24日)的广州,和500位房企高管一起,闭门探讨如何“明趋势、强运营、聚人才”。长按底部大图或点击“阅读原文”,报名参加活动和他们面对面交流吧!)

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