拐点来临！未来2年，你家房企破产还是逆袭，就取决于能否做好这3件事

行业大佬们目前的共识是：2018是一个拐点，从此之后，房地产将进入平稳发展期，不会再有高速增长的波浪，绝对的横盘则至少还会持续一年多。

也就是说，以后的增长，不能再靠赌大环境了，鸡犬升天的日子已经过去，不管是房企还是地产人，更多都是要靠自己的能力，靠企业内生的力量发展。

房地产发展到今天，已经进入了一个“除魅殆尽”的时代，很少有什么经营上的技巧和秘密，是同行知道而你不知道的。

也正因为如此，在2018年空前严峻的形势下，一些中小房企高管四处取经，却始终未能找到让自家房企摆脱困境的“武林秘籍”。

未来2年，大家可以做什么呢？明源君认为，即使所有的外部环境都已经注定，即使冬天已经来临，有三件事是房企始终可以去做的。做好了，就能爆发出巨大的能量。这三件事是：

1、建立新战略：搞懂趋势，制定以建立穿越周期的核心竞争力为目的的战略，为春天的到来积蓄力量。

2、做好新运营：建立为现金流、利润等结果负责的运营体系，而不再一味追求节点的实现。

3、汇聚好人才：人才是一切的根本，为人才付出什么都不为过……

当然，房企还可以确立产品、品牌升级等其他目标，但上述三件事是一切的基础。明源君下面分别来说……

01

以后房企战略的核心

不是赌周期、赌区域

而应该是建立自己的核心竞争力

有房企把战略简单理解为布局拿地，占有更多的土地资源。

这种想法其实就是一味赌区域：赌对了不管做什么项目，都能赚钱，甚至光卖地都能赚钱，认为土地就是竞争力……

这种想法过去曾经是对的，现在则明显是错的，否则就无法解释这2种现象：

1、一些规模还不错的房企，把自己手里大量的优质项目，便宜甚至亏本卖给了融创、万科等。

2、一些中小房企手里有地有钱，却不敢自己做项目，而是要出找品牌房企合作开发，有的品牌房企最终分走了60%以上的利润。

有房企把战略简单理解为判断楼市起伏，跟着走：低谷拿地，高峰卖房，一线火的时候做一线，三线火的时候做三线……

这种想法其实就是赌周期，这是一种战术，而不能成为战略。之前一些房企把赌周期当战略获得过成功，是因为过去类似的3年周期重复了好几轮。

可是周期一变，周期一长，这种想法就行不通了。这一轮死掉的很多房企，就是因为踏错了周期。

谁也不是神仙，把周期性的战术当战略，其实就是把自己的生死交到了别人手里。

房企的战略，应该是通过长期的、可持续的的努力，建立自己的核心竞争力！

这种核心竞争力不因周期、政策的变化而失去，反而可以穿越周期，在行业下行的时候帮助你做大做强！

什么样的能力，可以成为穿越周期的核心竞争力？明源君举例说明：

1、能产生溢价、促销等效应的产品、品牌力

朗诗目前以小股操盘为主要模式，绿城管理则主要和中小房企合作。还有一些品牌开发商也有类似扩张模式。

那些中小房企有钱有地，为什么不敢自己做？就是因为产品力、品牌力不够。

品牌开发商做出来能卖2万，小开发商做出来可能只能卖1万2。

品牌开发商做出来开盘就清盘，小开发商自己做出来可能要卖一两年。

最终，即使分一部分钱给品牌开发商，还是比自己做赚得多，还避免了风险……

而对于朗诗、绿城管理来说，手里有没有地，甚至有多少钱都不重要。只要产品做得好、品牌力足够强，就能不断做大做强，获得更多利润。

2、能穿越周期的金融能力

行业下行的时候，别人都借不到钱可你有钱。或者你借到的钱比别人便宜，能够坚持更长的时间。你就可以凭借这种金融能力，去收并购大量的企业和项目。

比如你的资金成本足够低，只有5~6个点，周期够长，那你买一块地放三五年都没问题，行情一来，地价上涨一些就把你的成本覆盖掉了。但现在很多中小房企的资金成本高达十几个点，根本等不起。他们就会把地卖给你。

3、商业、产业地产的运营能力

商业产业地产运营的好，可以产生持续的现金流，保证企业的安全。

持有的商业、产业地产，还可以通过股权融资、发行金融产品、上市等变现、升值。

4、对区域市场、细分群体客户独特的认知

比如，一些区域深耕房企，能从一些独特的角度，判断地块的价值，一些外来巨头并不看好的地块被他们拿下，却获得畅销。

再比如，一些房企针对自己发现的独特客群，研发特殊的产品，也就可以绕开大众化的竞争。

以上只是举例，如何挖掘、建立自己的核心竞争力，明源君以后再说。

明源君认为，建立核心竞争力，目前不仅是外部竞争的需求，也是内部管理的需求：

在规模增长放缓的时候，如果缺乏核心竞争力这样的目标，内部就会失去方向，整个企业会跑冒滴漏、内力消耗，出现各种各样的问题。

有人曾经提出，规模本身也应该是一种核心竞争力，只要规模足够，就可以降低成本、减少风险、提升品牌……

明源君认为，这种观点是对的，但逻辑上，规模扩张是因为能力已经大于现有规模，而不是有了规模再去找能力。

如果不管自身能力大小，一味通过收并购来扩张，和明源君前面提到的“赌区域”差不多。规模扩得太快，却没有足够的利润和现金流，规模最终会反噬自己，造成企业破产。这也涉及到明源君下面要讲的问题……

02

运营要为现金流、利润等结果负责

而不是一味追求计划节点

说到运营，许多人认为，就是按照既定的计划节点，从拿到地开始，到开始卖房为止，一步步执行下去就好。

这种运营完全成立的2个前提是：

1、客观条件没有变化；2、每个节点都能实现。

一旦项目所在区域遭遇调控，1年后是最低点，可是你还按照原计划，1年后开盘，那老板就会赔死。

如果其中一个节点出了问题，却不综合考虑，而是一味赶后面的节点，在快周转的情况下，就很容易出现质量问题，或者违规操作的情况……

运营效率最关键的是现金流效率，所有的运营动作都是要围绕着现金流把事情做到极致，做到精致。

运营应该是经营管理，也就是说，大家关心的不再是节点本身，而是运营中的物理事件，和这些事件会对现金流产生的影响。要把所有流程和经营结果连接起来。

计划管理中：如果某一个节点晚了、错过了，后续就要拼命抢回那一个点的进度。

经营管理中：某一个地方产生偏差了，要保证整体，而不是那一个点的现金流状态。

举例来说。在同一个项目中：

如果工期拖了，是不是可以不要一味抢工期？而是通过营销前置提高整个现金流效率？开盘节点延后了，能否通过加大第一次开盘的推货量，来加速回款？

你4次开盘，每次卖1万平方；我一次开盘，卖4万平方；虽然你第一次开盘时间比我早几个月，但实际上，你现金流回正并没有我快。

总之，风险有其他很多补救措施，从整体上来做纠偏，项目运营就比较稳定。

从整个公司层面来讲：

可以通过N个项目节奏的全面调整，来协同解决问题。比如，同一个城市的两个项目，一个慢了，另一个是不是可以快一点？整体按照公司的预期去达成目标。

从现金流和利润的角度，除了上面提到的整体协调，运营还应该做到“匹配”：

比如，钱和项目要匹配。

特别要避免短钱长投。本来这些钱都是有期限的，但是你做了拆迁、做了文旅、酒店、商业，这些短线的钱拖不动，后续需要别的钱来补窟窿，就会出问题。

其次是项目和销售要匹配。

你拿地贵了，一定要做豪宅才能回本。可是目前这个阶段，高端项目不好卖，刚需和改善才好卖。如果你还按照自己制定的所谓可以盈利的运营计划，一路把豪宅做出来，那只能是滞销，造成更大的损失。

第三是计划和环境要匹配

比如现在这个阶段，你对自己的现金流没有把握，要准备“过冬”。

那么，之前的建设计划中，带不来销售和货币资金回笼的要暂缓，避免建安成本再投入。这里面，有2个指标要关注：一个是土地的年度转化率，也就是土地货值有多少能转化成供货。另一个是当年销供比，就是说供出来的货有多少能卖掉。

就杠杆而言，目前市场横盘，在一个箱体内窄幅震荡。为了降低风险，就要降杠杆，少用债务融资，提升股权融资比例。

当然，要做到“为结果负责”，这就绕不过人才这一关。

因为在业务标准化、标准模块化、模块菜单化的前提下， 按照节点来运营是容易的。可是一旦出现变化，要“为结果而运营”，就需要合适的人才来作出正确的判断和建议……

03

为了获得人才，付出再多也不为过

明源君在开头就说了，在这个“除魅殆尽”的时代，很少有什么经营上的技巧和秘密，是同行知道而你不知道的。

理论上同样的操作，在现实中，却变成天壤之别！为什么？就是因为操作的人不一样！

明源君今天想说的是，什么样的人才，才是最好的？要获得最好的人才，企业需要付出什么？

一、什么样的人才才是最好的？

和很多房企老板聊过之后，明源君认为最好的人才有三类。

1、有学习能力发展潜力，愿意和公司一起走下去的奋斗者

阿里巴巴的18罗汉，跟着企业一起成长。很多优秀的房企高管，也是毕业就在公司，通过十几年的奋斗成长起来的。这类人对公司了如指掌，如果有持续学习的能力，一直不衰竭的动力，就是最好的人才。

2、来自“上一个台阶”的房企的空降兵

比如500亿的房企，挖几个来自千亿房企的高管，就可以提前知道，自己在冲千亿的路上，可能遇到什么样的瓶颈，少付出很多试错成本。

3、能力、节奏互补的专业人才

现在很多房企开始做商业、产业、公寓，乃至教育、医疗、养老。

派以前做住宅的人去做这些，往往不成功，因为节奏、思维、能力都完全不一样。

比如真正的商业、产业地产，都是要通过持有升值、金融化来盈利的，这和住宅快周转就是2种打法。可如果挖一些本来就是做商业、产业、教育、医疗的人来，围绕他们建立团队，就可以事半功倍。

二、为真正的人才做任何事情都不为过

房企未来的核心竞争力，很大程度上就是来自人才，所以，为人才做什么都不为过。目前看来，房企为人才做得事情可以有以下一些：

1、给钱

从薪水翻几倍，到跟投加杠杆，再加上各种台阶式的年终奖项目奖，甚至直接给公司股份，老板们都越来越舍得了。

2、给权、给名

10年前，职业经理人可以获得的最高职位，也就是总经理、总裁、CEO。可是现在职业经理人最终成为董事长、董事会主席的都不少。老板们都越来越放得开了。

至于中层、基层，也获得了大量授权，可以决策很多事情。

3、给尊严、给文化

既然80、90后喜欢平等，需要尊严，喜欢活泼的企业文化，就给他们这些。

4、搬迁总部，只为靠近人才，让他们生活更方便

近年来，把总部从三线、二线城市，搬迁到上海、北京、深圳等地的百强不少。其中最重要的一个原因，就是为了获得总部级高级人才。

有老板认为二三线一些城市的地产人才，大多是区域级别的，对全国性的规划想得不多，而一线有全国规划能力的总部级人才就很多。高级人才大多人到中年，家人已习惯了原来城市的生活。一旦离开，要么呆不长久，要么两头跑分心。为了让他们安心工作，搬迁总部也就成了最佳选择。

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