师说|李军：代建“游戏”规则制定者的方法论

导 语

近几年，房企转型如火如荼，不论是多元化尝试，还是跨领域资源整合，由「重」变「轻」成为了房企的一致诉求，而房地产代建业务的兴起便是其中的一个例证。

作为国内最早以轻资产模式运作的房地产开发管理型公司，绿城管理已连续数年在代建行业做到市场第一，除了在规模上遥遥领先同行外，它还是代建行业先行者和规则制定者。这一切均离不开掌门人李军的创新性思考，其所致力打造的“代建4.0”体系，构建了代建行业的全新标准。

在传统优势和新形势、新机会下，绿城管理是如何下好房地产轻资产运营这盘棋的？李军又如何看待中国的房地产代建行业的现状和前景？11月16日，他将来到易居沃顿的课堂上与大家分享成功经验。在此前，本文或能给到你一些启发。

本文2628字|阅读3分钟

受访者 | 李军
绿城房地产建设管理集团董事长兼总经理
易居沃顿平台导师

壹

代建商业模式的核心：

为企业赋能，平衡周期波动

业内流传“用一个标准，团结全国中小房企，和千亿巨头们一决高下”的说法，意指绿城管理通过代建赋予中小企业以市场竞争力。正源于此，绿城管理的代建规模不断扩容，2018年前三季度新增项目达118个。

▲绿城管理项目概况

那么，绿城代建能为委托方带来哪些赋能？这可从后端、前端、中间环节来看。

首先是最后端——销售上的溢价。绿城的产品标准和作为国内著名品质开发商的品牌效应，为项目带来定价优势和市场认可度转化的去化能力，是大部分人最直观能看到的代建价值。

其次是前端——能够为委托方提供信誉背书。这在很多环节都体现出来。比如拿地环节，有些委托方对地块有意向，但中小开发商没有拿地资格或者政府要求高，但通过与绿城合作就可以拿到土地甚至低价获取。又比如在获取融资时，很多金融机构会因为绿城参与代建而通过融资方案。

第三是中间环节——绿城代建能够在设计、集采等环节上，凭借成熟的供应商体系和成本控制能力，为委托方“省钱”。

大多数人对绿城的印象是造的房子比别人贵，不计成本。其实恰恰相反，绿城有其成熟的、非常市场化的运作体系，成本控制能力非常强。就如绿城的杭州保障房项目，成本与同行差别不大，房子的品质却往往高出很多。

那么绿城做代建的收入怎么计算？李军表示，绿城管理的取费包含三个部分：一是人员性费用，二是与在建面积、施工进度挂钩的基础费用，三是与销售回款挂钩的奖励费用，综合起来大约占到项目总销售额的 5 个点。

这在代建行业里是很高的取费比例，但这些费用都是通过管理赋能及品牌溢价获取的，并不侵占委托方的原有利益，同时还为终端客户提供了更令人放心的高品质房产。这一共赢的轻资产商业模式正在为越来越多的房企实践。

轻资产模式在房地产天然的经济周期里，与重资产模式形成反周期，起到“削峰填谷”的作用。

李军认为，房地产行业有天然的杠杆放大效应：在上行周期，开发企业现金回流快，于是加大投入买地，进一步推高地价、推高房价，再回流再加杠杆，核心目标是快周转。但在市场调控或进入下行周期时，快周转策略就会出问题，于是竟相降价销售、甚至减配降质，去杠杆的过程是很痛苦的，部分中小开发商就难以为继。

这反而是代建的机遇期，因为终端客户会更相信品质开发商，它们能为委托方提供更多的信用背书，加快项目去化、确保现金流安全。于是下行周期更加凸显轻资产模式的优势，就绿城中国而言，“代建除了贡献规模，还有一个作用就是平衡周期波动，穿越行业牛熊。”

贰

代建的城市选择逻辑：

不划分一二三四线

绿城管理的城市布局思路在做不断的升级优化。以前，代建是「守株待兔」式的机会主义，绿城做代建知名度在外，一般是委托方自行找过来。

2017 年开始，绿城管理开始主动把控城市布局，现有签约一二线城市项目占比 40% ，三四线城市占比 60% 。这不难理解，一二线城市一般由大型房地产开发商主导，较少找代建，因此项目获取难度较大，而三四线城市的机会则相对较多。

这也让李军思考，代建的城市选择逻辑和自投开发项目并非一致，这个思考的结果是：绿城管理不以一二三四线的城市能级为标准来选择城市，而是找和绿城的代建能力相匹配的城市。他列举了三个点：

第一，看市场趋势，核心城市及其溢出区域。这类城市或因为集聚效应而带来机会，比如南宁、太原；或因为承接核心城市的溢出红利，比如上海、成都的周边城市，市场处于上行期，竞争还未饱和。

这类城市往往是中小开发商的热土，他们对更高的溢价能力的需求决定了代建的机会。相较于经济水平和房地产发展程度低的城市，这类城市有更多对品质住宅的消费需求。

绿城管理有一个拓展标准，房价水平在6000元以下的城市不考虑进入，因为那些刚需市场消费水平和绿城的改善型产品不匹配。

第二，看政策红利。比如推行土地供应双轨制的郑州，当地企业获取大量村级留用地后，碍于开发能力和溢价能力的不足，需要代建。再如雄安新区，中交集团及绿城中国响应国家政策已经做出重大战略布局，绿城将在当地最大化发挥自身优势，做出代建示范效应。

第三，看品牌认可度。绿城品牌的认可度在全国并不一致。有些城市对绿城品牌、产品品质的推崇尤甚，代建被认可程度也更高，其在杭州乃至浙江政府代建领域的绝对优势就是佐证。

因此，在李军看来，代建的城市选择逻辑不能简单地划分城市能级，而是要寻找匹配绿城核心能力的市场，要深挖适合代建商业模式的城市。

叁

构建三大业务板块：

代建业务、金融服务、知识分享

我们知道，绿城代建根据委托方的不同划分为政府代建、商业代建、资本代建三大业务类型。李军透露，绿城管理将在代建业务板块之外，着力打造金融服务、知识分享体系。

其中，代建业务涵盖之前的政府代建、商业代建，以及将资本代建归为商业代建（逻辑一样，只是委托方是金融机构）；将原来资本代建中的另一个业务逻辑剥离出来，即融资服务、小股操盘、信用背书等，加上产业链的收并购，统一为金融服务；知识分享体系则囊括了培训（绿城管理学堂）、咨询（开发问题解决专家）和行业标准（绿星标准认证）。

绿城代建在政府代建领域已经有了丰富的经验和口碑（超过 40% 的委托方是政府和国有企业）。在政府资产运营被提上日程的背景下，绿城代建如何在这一领域继续发挥优势？

杭州城中村改造的 160 个项目，将腾挪出约 67 万的人口，政府建了一万套，待补的量是很急迫的。绿城管理将更多地介入政府保障房建设（绿城管理旗下的绿城乐居，是中国最大的保障房公司），还准备应对政府未来可能的新模式，比如租赁物业的开发及运营等。

自 2016 年提出代建 4.0 体系以来，绿城管理在代建行业的领先不仅仅是绝对的规模优势，更体现在对行业发展的思考和引领上。今年 3 月份，绿城管理正式对外发布「绿星标准」，作为代建行业认证标准。

▲绿城管理“代建4.0”体系

近期代建项目增长很快，截至2018年10月底，在管项目达268个，李军认为在这个规模下，有必要对产品标准、运营标准有一个统一的描述。

在「绿星标准」体系中，委托方可以根据土地、资金等情况，确定星级标准，一键选择产品、供应商、运营团队和物业服务等主要内容，通过绿星平台案例库选择案例对标，提前明确成本区间和预期收益，并可实时监督工程进度和成本管控；供应商可以共享绿城代建平台资源，如信息资源、维保资源、知识体系等，公平、透明，获得更优质项目和发展机遇；而对购房者而言，则可以更全面地了解全周期的产品营造标准与过程，并享受更多增值服务。

▲绿星标准体系图

作为一种新型轻资产开发模式，代建越来越受到传统开发企业的重视，未来如果能占到国内房地产行业的一成比率，那就将是万亿的市场规模。

李军已经在这个领域走出了自己的一条路，他希望走得更远：“做中国第一的房地产开发服务商”，“绿城管理在代建领域的探索与实践或许会改变中国的房地产开发模式”。

来源 | CRIC高端访谈 编辑 | 覃颖华