厉害了我的客户！上海电建国际业务双登百强榜单

近日
中国电力新闻网的一篇文章《一带一路丨中电建上海电建60与5 底蕴与动能》刷屏电力圈
作为朗坤优质客户中国电建上海电力建设有限责任公司

借“一带一路”东风国际业务双登百强榜单

如此骄人的成绩令人欣喜

朗坤智慧特此摘录全文

供读者们学习交流

原文如下：

今年，“一带一路”倡议提出5周年。五年来，“一带一路”建设从理念转化为了行动，从愿景转变为了现实，也为我国电力企业参与国际合作提供了广阔的舞台，开辟了合作共赢的新天地。在“一带一路”倡议提出5周年之际，本报特推出“一带一路5年电建奋进路”栏目，旨在记录电力工程企业参与“一带一路”建设的辉煌足迹和铸就的精品工程，展现电力工程企业抢抓机遇铿锵迈步的风采。

5年前，国际业务蹒跚起步，5年后，双双入选商务部公布的“2017年我国对外承包工程业务完成营业额前100家企业名单”和“2017年我国对外承包工程业务新签合同额前100家企业名单”……

在践行“一带一路”倡议的大潮中，中国电建上海电力建设有限责任公司（简称“上海电建”）用心契合“一带一路”时空轨迹,在实践中取得了一系列卓有成效的业绩。

成立于1953年的上海电建，已经走过了65年的发展历程，曾经创造了中国电力建设领域的“十个第一”，有着深厚的底蕴、强大的实力。当这种底蕴、实力迎上了“一带一路”的东风，乘上了世界500强中国电建集团的平台，5年的借势而动与顺势而为，成就了如今上海电建转型升级的强大动能。

用该公司党委书记、董事长骆家聪的话说，就是“企业谋发展一定要紧跟国家大势，集团的战略，只有这样才能行稳致远。而且这既是国家对企业的要求，也是企业自身发展的需要和机遇。我们就是抓住了‘一带一路’这个机遇。所以对于上海电建来说，既是‘一带一路’的践行者，也是受益者。”

　这五年，走了多远

——20个国家50个项目

若干年后，如果有学者要来剖析和注解“一带一路”倡议，上海电建国际业务开拓实践，无疑是最生动的蓝本。

但在展开上海电建五年践行“一带一路”倡议这幅波澜壮阔的画卷之前，有一个问题却难以回避——为什么短短5年时间，上海电建对外承包工程营业额和新签合同额就可以双双荣登国内企业百强榜单？

要知道中国企业数不胜数，在“一带一路”上开疆拓土的也绝对不在少数，凭什么上海电建可以在这么短的时间里斩获如此丰硕？

对此，上海电建党委副书记、总经理蒋林弟认为主要得益于两点：“一是上海电建立足上海这座国际化程度非常高的城市，在国际化理念和思维上长期受熏陶，‘一带一路’倡议一提出，企业和员工接受起来相对容易，转化为行动也就更快；二是上海电建60年来积累的深厚底蕴和树立的良好声誉，为开拓国际市场提供了强大的基础性支撑。”

2013年，“一带一路”倡议提出，这一年，上海电建成立60周年。作为一家60年来一直站在行业前列的大型电力工程企业而言，在背起行囊开始走出国门的那一刻，其本身的实力和过往的业绩，始终是其叩开海外市场那把最核心的钥匙。

而上海电建人也不负众望，将底蕴转化为底气、将实力转化为动力、将过往的辉煌转化为今天的业绩，在“一带一路”上越走越远。

要全景展现上海电建的“一带一路”工程开拓史，显然是一项浩大的工程，但我们可以追本溯源，从上海电建迈出海外业务的里程碑项目——印度尼西亚棉兰工业园2台15万千瓦燃煤电厂工程（简称“印尼棉兰项目”）开始讲起。

从2013年初开始，得益于过往合作伙伴的高度信任，上海电建开始接触洽谈印尼棉兰项目，并在当年的10月8日，国家主席习近平在印度尼西亚出席APEC会议时见证了项目签约。作为上海电建第一个海外EPC工程，印尼棉兰项目从一开始起点就很高——项目采用BOO模式，上海电建与其他两家企业联合投资、负责项目EPC总承包建设、同时承担项目投产后为期30年的运行维护。

时任该工程项目经理的上海电建副总经理张昶告诉记者，当时从中国电建到公司领导，都非常重视这个项目，视之为上海电建“改革攻坚、转型突破”的关键性工程。

“以前在国内，我们一直做的是施工，现在棉兰这个项目，直接就跳跃到了工程总承包，设计、设备采购都要管，而且还有投资和后续运维，其实难度是非常大的，光相关投资手续、审批各个环节就非常复杂。为了更好地推进这个项目，我们专门筹建了一个印度尼西亚工程公司，从公司各单位抽调了三十多名骨干人员。大家基本上都是边学边干，逢江造船、遇山开路，来一个问题解决一个。”张昶坦言，“项目最开始的那一年多，遇到的问题、困难数不胜数，语言关、商务关、财务关、投资关、各类准证办理关……几乎每一项都是困难的集合体。但就是这帮踏实肯干的年轻人，发挥自力更生的精神把这些硬骨头啃了下来。”

到2015年11月2日，印尼棉兰项目正式开工，工程建设才回到上海电建熟悉的轨道，目前进展顺利。

即使在今天看来，印尼棉兰项目以小比例投资带动EPC总承包的商业模式依然很先进，它很好地拓宽和提升了上海电建的海外能力和业务层级，推动上海电建很好更自信地走向海外。

从亚洲、非洲，到南美洲、欧洲，上海电建先后在近20个国家承建了包括越南山洞电厂、苏丹喀土穆北电站、印度尼西亚巴厘岛燃煤电站、斯里兰卡输变电工程、伊拉克燃气电站、巴西美丽山特高压直流输电项目等在内的50个海外工程，项目类型涵盖燃煤、燃气电站，新能源，基础设施，超高压、特高压输变电工程，市场订单累计实现450亿。

“从无到有，从少到多，从点到面，从面到区域化，从单一国家向‘一带一路’沿线国家全面发展”——这“五从五到”是骆家聪对上海电建五年践行“一带一路”的总结。反映在数据上，目前国际业务占上海电建营业收入的43%、市场订单的73%。

这仅仅38个字、两个百分比数据的总结，虽然准确精炼，但其背后的故事却可以拍成无数部纪录片，里面蕴含着无数上海电建人夙兴夜寐的奋战，浸透着他们的汗水、凝聚着他们的智慧，一旦展开就是一幅气势恢宏的画卷。而现在还不是封笔的时候，创作与创造还在继续。

这五年，成长多少

——队伍管理双提升

工程项目和营业收入，无疑是界定上海电建五年践行 “一带一路”倡议收获的最好方式，但并不是唯一。

在骆家聪看来，大踏步开始了由纯施工单位向国际工程公司转型的进程才是这五年最大的收获。

“向国际工程公司转型，是目前电力施工企业都想做的事，但进程不一样，有快有慢。对上海电建来说，最好的方式就是紧紧抓住‘一带一路’机遇，通过大量承接各种商业模式的能源电力工程来倒逼转型步伐加快，同时又通过转型后的国际工程公司运行方式进一步促进国际业务的开展。这两者是互相促进、互为因果的关系。”骆家聪说。

那对于上海电建来说，这五年在向国际工程公司转型过程中，取得了哪些大踏步的前进？

骆家聪认为，这些提升是全方位的、多层面的、立体化的。尤其体现在两个方面：锤炼了一批综合能力过硬的国际化队伍、优化了适应国际业务开展的组织架构和管理手段。

对于工程企业来说，人才永远是第一位的，要开拓海外市场，人的因素更加凸显。

从一个五年前高度依赖国内市场的施工企业，要把船头调转向海外，上海电建的国际化道路并不像数据上那么一帆风顺。

“2013年公司提出‘传统稳固、国际优先’战略时，其实很多人是不理解的。因为当时国内市场还不错，为什么要跑到这么远的地方去干工程？但几年后再回头看，这一步是走对了。所以说这几年最大的收获，我觉得国际化人才队伍建设是第一位的，在这其中，人员的观念思想‘走出去’又是第一位的。”蒋林弟说。

只要人的思想转过来了，认识到了海外业务的重要性，并且打心眼里认同和愿意去参与这项事业，他就会在行动中变得积极起来———学习外语、留心各国能源发展形势、学习相关国家电力法律法规、了解当地风土人情……

上海电建人资部副主任肖建政还记得，在2014年陆续承接了好几个海外项目后，公司年轻人中掀起了一股学习英语的热潮，后来还影响了很多年龄偏大的员工。当然，语言只是最基础的，由于公司业务不断向产业链高端转型升级，需要更多相应的专业人员，如投融资、设计管理、设备采购、国际商务、法务、EPC项目管理等人才，这些都是上海电建从施工向EPC转型所需要的人才。为此，在上海电建“十三五”中，专门制定了人才规划目标，积极推进上述关键人才队伍的建设。

“我们主要还是采用内部培养和外部引进的方式，内部培养主要是积极参与中国电建组织的多次海外项目管理和投融资专业等培训。同时公司也自行组织国际业务培训，邀请行业内外的专家进行授课。外部引进就是根据公司业务发展的专业需要，有针对性、持续、较大量、有质量地引进国际化的人才。”肖建政说。

现在的上海电建已经拥有海外人才队伍近200人，这些具有国际化思维、熟悉国际市场规则和项目执行的高素质国际化人才队伍有力地支撑起了海外业务的开拓与推进。

当企业发展战略已经转变为 “国际优先”时、当单一施工变为EPC总承包、一体化全产业链模式时，原先作为施工单位属性的组织架构和管理方式势必要进入改革的时间表，这实际上也是一个改革和重组的过程。

“承接印尼棉兰项目，我们是成立了印度尼西亚工程公司，后来承接了菲律宾考斯瓦根燃煤项目，我们又成立了菲律宾工程公司。再后来工程越来越多，不能每一个工程都成立一个公司来管，所以我们决定从公司组织架构上进行改革，于是从公司层面成立四个部门：海外事业部、设计管理部、设备物资部、项目管理部，将近有300人的团队。”蒋林弟说，“这种优化重组，一是按照国际业务发展的需求来划分的，二是按照现在业务的产业链来分的，以前搞施工，不需要管设计和设备，现在搞总承包，设计和物资都需要好好管。”

今年9月底，位于虹桥凌空园区的上海电建新大楼将投入使用，届时，所有涉及国际业务的主要部门都将迁入新大楼进行集中办公，上海电建在发展国际业务上将会以全新的面貌迎接海内外合作伙伴。企业组织架构在变，管理手段相应也要改变。国际项目大多远在数千公里之外，如何进行行之有效的管理呢？上海电建的办法，是应用信息化手段。

早在承接印尼棉兰项目开始，上海电建就正式启动了海外工程项目的信息化建设，搭建了公司工程项目一体化信息平台的雏形，把工程项目从设计到施工再到运维都规划放在一个平台上进行管理，该平台在印尼棉兰项目上试点成功后，接轨欧美标准，目前已升级成EPC一体化项目管理平台。

该公司信息中心主任顾文艳告诉记者，这一平台包括EPC阶段的十二大模块、投入运营生产期的八大模块，完全实现了海外工程项目“基建与生产一体化、上下管控一体化”的全面贯通管理。
“这个平台是非常实用有效的，彻底解决了基建期E、P、C各环节之间信息不对称、信息流转效率低下以及总部与项目部之间信息传递不及时、风险管控滞后的问题；也有效避免了基建与生产环节之间的数据不一致、数据移交不及时的情况。”顾文艳说。

据悉，目前上海电建所有在建的海外EPC项目都纳入该平台进行管理，总在线用户达到560余人，其中涉及79家外部单位，近4成的外部用户。

当2013年上海电建阔步迈向海外市场时，60年发展历史留下来的是底蕴；当2018年上海电建国际业务市场订单连续三年突破100亿时，国际业务已经成为企业向国际工程公司转型的主要动能。而这一切，在大势上，都源于五年前刮起的那股东风：“一带一路”。