地产营销做不好,你以为是创意不够?其实是执行力太差!

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  在现在这个阶段,营销已经重新回到最重要的专业。但是很多营销人和营销团队并不能承担起这个重任,大量在牛市成长起来的营销人,并不能充分发挥营销的功能。

  有些人把营销想的很“玄”,认为什么事情都是营销,甚至还有阴谋论。例如,最近有些地方项目降价,引起业主砸售楼处,也有人说是项目雇人去打砸,目的就是为了给人项目降价明显的错觉,刺激销售,实际上就是营销噱头。看到这个,明源君有点想笑,虽然不能分辨是真是假,如果是真的,也只能说,这个项目真的很有创造力,但是明源君可以肯定,这种玄妙的营销手法绝对不是主流。

  

  其实,现在很多项目的营销手段都差不多,拥有惊人的创意的营销是极少数,大量的项目不需要也不适用太花哨的营销手段,但是同样的营销手段,很多时候却有大不相同的效果。

  例如,某城市同区域的两个竞品项目,前后两周做业主答谢宴,一个项目当周成交30多套,销售量接近翻倍,另一个成交量却几乎没有变化。不考虑项目素质和价格的差异对绝对成交量的影响,仅仅从变化量上来看,营销动作的费效比高下立判。

  事实上,营销既不是阴谋论,也不是靠“点子”和创意,营销最重要的其实是执行力!项目营销的差距都是在执行环节拉开的。

  01

  加快回血,抢占先机

  现阶段,项目营销必须强势

  市场好的时候,买房成了抽奖,闭着眼睛卖房,风口上,猪也能飞。所以有人说营销是“市场为王”,但事实上,营销不是市场为王,而是跑赢市场。一旦市场下行,佛系的营销风格在现阶段没有市场,营销必须要杀伐果断,发挥作用,不能拖泥带水。目前行业对营销的要求,在不断的升高,要快、稳、狠。

  一、抢时间,快速回款要求越来越急切

  目前,房企融资越来越难,融资成本也越来越高,明源君听说,目前一些中小房企的平均融资成本已经高达20-25%,而目前房价滞涨,很多房企前两年大量加杠杆带来的压力,也开始集中释放。这些变化,造成企业的现金流非常紧张,对销售回款的依赖也越来越高。

  一方面房企要回款,就要求快开盘、快销售、快签约,对销售提出的要求比以前更高。但是另一方面很多城市却在面临市场下行。任务更紧,难度更大,要在市场困境中杀出一条血路,营销不得不强势。

  二、抢窗口期,既要防市场下行,也要防政策打补丁

  另外一个原因,是市场的不确定性在不断升高,就算是现金流不紧张的房企,很多项目也都希望能够能够尽快去化,通过销售来避险,尽量抓住销售的窗口期。

  尤其是三四线城市,由于棚改政策的区域型调整和市场阶段的深化,目前已经出现了非常明显的市场分化,例如重庆、湖北的一些三四线城市市场依然火爆,通宵排队购房的“日光盘”还是很多。而江浙、安徽、江西的一些地方则寒意明显,降价潮接连引起业主闹事。

  最近,现房销售可能落地的传闻也越来越多。面对不确定性,最好的避险手段,就是把房子卖掉。

  三、抢先机,抢在竞品前面,市场分化

  从竞争环境来看,目前项目之间的竞争也越来越激烈。

  一是降价潮可能引起的价格战。一旦处于下行的市场环境,先降价去化总是有优势的。这也是为什么每一次市场下行,总是对市场最敏感的万科率先启动降价,就算被行业非议,每次都还是坚定不移的“先降为敬”。因为这样能最大程度的避开“挤独木桥”的“大混战”。

  二是率先消化有效客户。大部分项目的客户都是由地缘性特点的,一旦同一个区域之中,同类竞品的数量比较多,先卖总比后卖好,所以最近的几个大节点,例如中秋和国庆,都有很多项目“抢跑”开盘。甚至有的项目,在蓄客量不足的情况下强行开盘,就是为了率先入市。

  三是综合今年的数据来看,二三线城市的拿地量非常大,后续的库存压力和项目集中入市,都有可能会造成新的供需格局。

  

  所以,在目前的市场环境下,积极快速出货,才能支撑企业战略,能卖就卖,还要抢在竞品前面卖。

  02

  强势营销

  最重要是执行力

  营销专家阙东岳之前在地产创新研习社演讲的时候说过,他对团队的要求是斗志第一、执行第二、策略第三。策略和方案都容易解决,你不会,找10家代理公司,每家做一个也可以解决,但是能不能做到,想不想做到?都要靠斗志和执行。执行不到位,一切都是零。

  有些项目,每周都提营销策略,活动促销,看起来没毛病,但一套组合拳下来,却完全没有攻击力,最关键就在于缺乏执行力。而执行力的缺位主要表现了几个方面:

  一、目标不明确,策略东一榔捶西一棒子

  很多时候,团队的执行力不强,最重要的原因就在于目标不明确。既要促销、又要溢价,既要加大营销力度,又不能增加成本。很多时候,完全矛盾的两个目标,要同步达成,就很难劲儿往一处使。

  有个区域公司的营销人告诉明源君,他们现在也要求快卖,但是又不能降价。应为项目团队的奖金是根据利润来计算的,一直都没有改,营销费用全部都算入成本,项目总根本就不愿意批营销费用。所以现在项目就是硬卖,能用的手段很少。

  对于营销团队来说,首要任务和次要任务根本分不清,例会讨论的时候说要加大营销力度,下来以后又要不停的砍成本。制定新的销售目标,又要保持原有的利润目标、费率目标、考核标准,团队顾此失彼,执行力自然上不去。

  二、授权不够,领导越忙,效率越低,恶性循环

  还有一些房企和项目,对团队的成员没有充分的授权,也会造成团队的执行力低下。例如,有些项目只要发生费用就要找领导审批,同一个区域各个项目都在报需求,领导一忙,各个项目都停下来等,最终就是领导越忙,效率越低,恶性循环。

  三、领导布置任务不明确,没有规定期限、内容、效果/考核指标

  我们可以发现,身边执行力最强的就是外卖小哥,你刚下单,他就去取货了,一个小时内就把任务完成了。小哥之所以执行力强,是因为他有一个强大的后台和制度,懂得安排任务的艺术:1、任务简洁而且明确——取货送货。2、时间要求——1个小时之内完成。3、效果考核——按时、保质,完好无损的送给客户,拿到五星好评。

  其实,一个团队的执行力,领导是核心。很多领导在布置任务的时候,没有说清楚期限、内容和要达到的效果,所以经常会出现这样的对话。

  领导:小王,前天跟你说的市场调研做完了吗?

  答1:还没有,您没说今天就要啊,手头还有别的急活。(期限不明确)

  答2:还没有,您上次没说清楚具体要什么形式,后来想问,一直没找到您。(内容不明确)

  答3:做了个框架,您先确定一下,我再接着细化。(考核标准不明确)

  不管是哪一种情况,这个锅都是领导的,不能怪团队的执行力低。

  四、制度缺少容错性,团队分工不明确

  有些项目,对员工的工作缺少容错性,例如领导管的得过细,或是官僚作风严重。

  有个项目的营销人员就跟明源君吐槽,因为老板不喜欢白色的花,而他在负责项目暖场活动的现场包装时,没有注意到活动公司送的花盆里面插入白色的花,就被扣了一个月的奖金。整个团队因为这类小事情战战兢兢,导致任何事情都要请示上级,领导不确认,任何事情都不敢定。一个暖场活动,提前一个月就确定好。而反观万科这类的房企,周三确定要做活动,周五所有的物料全部到位,这个灵活度和适应性差了一个量级。

  另外一部分项目,营销团队是吃大锅饭,同一个事情好几个人都在盯在管,一出了事情都推卸责任。领导推下属,下属推同事,再不行就推代理公司。关键就在于分工不明确,而考核和激励也是以团队为单位的,没有落到个人身上。狼性和责任心都不够,执行力自然上不去。

  03

  提升团队的执行力

  关键靠领导和制度

  其次要做好管控、考核和激励

  通过和一些营销人的交流,明源君发现,要想立竿见影的提升项目营销的执行力,真正发挥出营销的作用,至少要从5个方面入手。

  一、阶段性目标分解,并且进行阶段性的激励

  首富曾经说过,要做大事业,先完成“一个亿的小目标”,也就是说设置能够达成的短期目标,能够最大限度的激励自己和团队。在销售工作中也是一样,要不断的去拆分短期目标。

  例如,万科的某个持销项目,每周对销售员进行排名,并且进行详细的盘客,要求业务员自己报下周的目标,包括约访量、call客量、成交量、签约量,以及达成目标需要公司提供的帮助。排名靠前的业务员每周都可以拿到奖金。

  业绩好的业务员,会不断的积累成就感,挑战高目标。输了的业务员慢慢会变得愤怒,而适当的愤怒反而能够激发工作热情。

  通过这种方式,一方面可以激发业务员的狼性,另一方面也能够更好的策销结合,策划根据销售的需求,个性化的来策划项目的营销策略,尽可能的提升项目的转化率。

  二、通过制度充分授权

  通过给一线员工适当授权,也能够提升项目的执行力。例如,某巨头房企的项目营销经费,不超过5万的支出都不需要审批,项目营销负责人就可以做决定。二是项目的营销负责人,还在公司有一定的借款额度,当出现紧急情况,或是难得的营销机会,可以先执行后审批。这样能够尽量抓住销售的窗口期,保证营销动作的灵活度。

  拓客也是一样,一些房企的渠道管理人员有充分的授权,不仅灵活机动,执行力也非常高。例如,融创自建专业拓客团队的模式,一旦有信息,渠道管理人员会第一时间赶到现场,获取一手资源,并且和对方的资源进行洽谈。这种超高的执行力,除了从企业战略高度上给予重视,各类资源无条件配合拓客工作,就是对于渠道管理人员的充分授权。

  在竞争激烈的市场中,客户一旦不是你的,就成了别人的,这种制度的灵活性带来的优势会更加明显。

  三、领导下一线,带领团队冲锋陷阵,更有针对性

  越是大牌的房企,营销总反而往往压在一线,万科的案场有营销总谈客,金地的拓客团队当中也有区域营销总的位置,我们看到很多标杆房企之所以执行力强,营销攻击力强,很大程度上来自于自上而下的努力。

  明源君不止一次听说,万科、金地的高管和一些母鸡客户吃饭,甚至亲自谈客,或是亲自去谈企业团购拓客。越是优秀的营销总,越是愿意下到一线,帮项目解决销售的问题。也会亲自参与团队培养,例如经常给团队上课,分享自己的经验和方法,比如某房企营销副总甚至几个月内将收银员培养成了渠道高手。

  实效机构老板吴昊甚至认为,营销总应该亲自设计物料。明源君认为,对于一些豪宅项目来说确实非常有道理,因为只有和客户同一个圈层的人,才能知道他们真正想要的是什么,提炼出的卖点和营销噱头才有针对性。例如某深圳顶级豪宅项目,产品方案、装修方案、营销活动全部都是老板亲自定,而且很多活动,老板还会亲自参与。

  这种行为,一方面能给客户安全感,另一方面,对于一线的销售人员来说,领导和我站在一条阵线,做一样的工作,这个激励作用同样是很强的。

  四、案场和渠道,都要加强管控

  销售最核心的就是要预判市场,把握客户,靶向进攻。而所有这些的抓手都是业务员,所以案场关键是要做好业务员的需求管理。营销负责人对案场管理的颗粒度要足够细致。

  每个业务员的优劣势如何,负责人要心中有数;业务员手中的每一批客户都是什么情况,如何攻克;针对一脚门里一脚门外的客户,团队和公司资源如何给到支持,制定针对性的营销政策。

  现在很多营销线的员工,尤其是策划线,对客户的熟悉程度非常低,工作的细致程度远远达不到要求。一个策销分离的团队,自然是很难提升执行力。

  五、加强考核和激励

  资深营销专家唐安蔚认为,激励制度的核心是充分激发渠道人员的战斗力,但不同的目标之下制定的激励制度也大有不同。

  比如融创之所以渠道人员狼性十足,很大原因就在于它的高激励及高淘汰制度。融创拓客专员的收入为底薪(2500-3000)+ 提成(0.3% ~ 0.5%)+额外奖励(1000-5000/套)。这种激励已经达到了案场置业顾问的2倍。

  除了物质奖励,融创的精神激励也做得相当到位,比如如下的激励措施:

  A、每周、月成绩排名公开,定期告知家人。

  B、分组竞争,每月小组头名可以挑选最后小组1员。

  C、重奖第一名策略,无论小组还是个人。

  D、每个项目每月销售冠军和家人一起与领导共进晚餐。(家人异地报销路费、住宿费)

  E、销售冠军有资格参加项目重大决策会议,如定价,认筹、开盘方式等

  F、半年度2次以上月度销冠有资格晋升销售管理岗位。

  G、年度营销精英享受购房优惠政策(营销总同待遇)

  而高达50%的淘汰率也足以让刚入职的新员工拼尽全力。比如如新招聘的渠道拓客人员,首月不要求业绩;第2个月业绩不达标,就要工资减半,第3个月再完不成业绩则直接淘汰。那么最终留下来的仅有50%左右,大浪淘沙,最后剩下来的都是精英之中的精英了。

  同样的,案场销售的考核和激励也同样要严格,要设计明确的考核和激励指标。(作者:明源地产研究院 苏兮)

  

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