为什么越来越多的人厌恶做KPI考核?小米雷军:KPI不适合时代发展

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  文:李老师 (yy017813g) 导读:

  没有绩效管理,企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。

  不过,绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式。

  当前,绩效考核最常用的工具主要有KPI,但近些年来,越来越多的企业意识到KPI考核存在许多的局限性。

  雷军:KPI已经不适用现代企业的发展

  雷军认为,KPI已经是无法适应互联网的管理需求。

  

  因为KPI会让员工迷失自我,而小米的工作核心是,是做出让用户尖叫的产品,提高客户的体验。

  

  为什么公司推行考核,员工流失更大了?

  有一家工厂,老板感觉管理层用心不够工作马虎,管理问题多多,比如品质不好带来大量的退货与客户投诉,内部损耗、浪费严重,团队协作不力等等,

  所以就专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总,由他推行绩效考核。

  这位副总曾经有过使用KPI的经验,因此驾轻就熟地在公司宣导落地KPI考核:

  

  1、首先从管理层的工资中剥出一部分工资取名为“绩效工资”,KPI考核与这部分工资挂钩。

  2、每个管理层岗位都订立了6-8项KPI指标,不过,大部分指标是“负指标”。那么什么是“负指标”,例如:客户投诉率为0、产品一次合格率为100%、内部损耗率要低于1%(而过去是5%)等,因为这些指标对结果的要求是完美的,要做这个结果的可能性几乎为零。

  3、为了凑齐指标数量,提取了很多操作性极差、数据提供极难的指标,例如:数据准确率100%、培训计划达成率95%、内部员工投诉个数、工作能力与态度等。

  4、力度不足,罚多奖少。假设某管理者,原来该岗位的固定工资是10000元,现在变成8000(基本工资)+2000(绩效工资),通过KPI绩效考核,他每个月基本上要扣100-300元,全年可能有1-2个月有奖励,也不超过200元。

  

  

  在副总宣导的时候,公司刚刚做了年度调薪,虽然老板在绩效考核中提出了很多高要求,但是大多数管理者还是被动接受了。

  在公司刚开始运行KPI时,还是有一些效果的,大家开始关注各个指标和标准,做了不少改善和优化。

  慢慢地管理者发现,

  

  一是自己再怎么努力也达不到目标;

  二是过去不怎么努力都能拿到约定的工资,现在很努力了还要被扣工资;

  三是由于指标订的不好,存在很多不公平、不合理的情况,引发被考核者诸多质疑。

  

  虽然管理者向老板和副总提出了很多疑问,但老板总总觉得这不是KPI的问题,是管理者自己不适应及心态出现了问题,

  时间长了就会接受的,所以老板以坚持的态度不予睬会。

  在实施KPI大半年之后,开始陆续有管理者提出了离职,还有一些管理者打算拿完年终奖再走人。

  

  这时,老板意识到KPI带来了很多意想不到的问题:

  

  1、虽然推行KPI之后,一些老问题有改善的迹象,品质、损耗、协作有了一定的优化,但很快管理者开始钻空子、找理由调整指标、相互推卸责任,最后达成某种所谓的妥协。

  2、为推行KPI,公司增加了HR人员,有的部门也增设了助理岗位统计数据,做了大量的表单和流程,可是效果并不太理想,而增加人员带来的人力费用并不低。

  3、最重要的是,KPI没有得到管理层的认可,不仅想办法搞过场走形式,更引发人才流失、认同度下降。

  最终,老板自己也扛不住了,辞退了副总,废除了KPI,回归到原先的管理方式,绩效工资基本上都是固定的。

  

  

  为什么公司订了考核目标,业绩反而下降、员工如此反感?

  某连锁服务企业,原先大部分员工都是拿固定工资的,中高层管理人员拿的是年薪制,即月度薪酬是固定的,年终通过考核发放年薪部分,其中年终薪酬占全年薪酬30%-40%。

  原来这部分的工资到了年底也是足额发放,所谓的考核只是一种形式,若公司业绩好的话,老板再补多几年月的工资作为年终奖。

  但是这几年,市场萎缩业绩下滑,老板觉得自己一个人撑着很辛苦,但是管理者依然按过去的状态开展工作。老板着急员工不急,老板自然就要想办法解决这个问题。

  

  2017年新年伊始,老板跟所有管理层谈话,宣布公司订下了新年目标,并且将目标与管理层的年薪部分挂钩,而且力度不小。在2016年,公司营业额约8000多万元,新年目标为9800多万元,可是2015年为8200多万,也就是说上年比上上年是下降的,而新年目标反而上升了20%多,其他目标包括毛利额、毛利率、成本率、费用率等指标也同样提出较高的目标要求。

  

  管理层人员虽然对老板订立的目标心存诸多质疑和不满,但是碍于老板威严,不断公开挑战,而且月度薪酬是固定的、有保障的,所以大家都抱着努力试试看的态度干了再说。

  

  转眼到了2017年底,公司营业额目标不仅没有达到9800万的目标,反而出现了极为反常的结果:

  

  1、当年营业额8500多万元,相比上年略有增长,但离预算目标相差甚远。

  2、由于公司是按营业额9800万元来订预算的,为了达到这个目标,公司增加了宣传费用开支、增设了30多个工作岗位、购置了一批新的工作设施、储备了不少的管理层人员,从利润来看,上年是680多万,当年只有320万元,整整下降了一半之多。

  3、全年除了离年终最近的第4季度,大家很拼命(因为目标兑现就在眼前),其他3个季度,管理人员对考核并无紧迫感。

  

  到了真正要兑现考核的时候,老板安排HR和财务通过考核结果计算管理人员年薪,很多人的年薪都打了对折,消息不径而走,引起员工极大的不满,大家纷纷表示,这一年我们都很用心、很辛苦,而且营业额还比上年增长了,只是老板目标订的太高,至于利润下降主要是因为市场、材料、租金等外部原因造成的,不是自己可以控制,所以减扣年薪非常不合理等等。

  

  由于管理层的不认可,老板只能想办法妥协,于是老板做了一个折中,在年薪对折与全额之间找了一个平均值。

  即使这样,在年后依然有几个关键部门的负责人提出了离职,老板通过给他们加薪的方式才把人留下来。

  为什么公司给员工加了绩效工资,员工依然不满意不努力?

  这十年来,由于劳动力市场发生形式上的逆转,招人难、人员流失大,成为很多企业的常态。老板被迫以不断加工资的方式招人、留人,但依然不能从根本上解决这个问题。

  有一家工贸型企业,前几年就开始推行绩效考核工资制,即将员工的薪酬主要分拆为两个部分组成(除全勤奖、交通补助等以外):基本工资+绩效工资。最初的时候,绩效工资也是从原来的固定工资中挖出来的,然后公司又往绩效工资中填入一部分(即每年额外加的工资),绩效工资与部门或岗位的KPI考核结果挂钩。

  举例说明:

  

  比如人力资源部经理,原来固定工资是每月10000元,现在改为9000元(基本工资)+1000元(绩效工资),为了推行KPI,老板以加工资的方式往其绩效工资中填入了1000元,当年其薪酬结构就变成了9000元(基本工资)+2000元(绩效工资)。以后每年加的工资都往绩效工资项目里面装。

  

  在加了绩效工资后,公司每月都要推行KPI考核,并将KPI考核结果与绩效工资部分挂钩。不过,订立 KPI考核指标的目标,一般都比过去的结果高不少,比如,去年某月员工流失率为4.5%,公司要求下降10%;去年员工工资费用率为22.6%,公司也硬性要求下调至22.1%。在这种考核之下,该名HR经理每月只能拿到80分上下,100分是满分。这就意味着他的绩效工资基本上都要打上8折左右,平均每个月要比原来的基础工资少拿400元。

  

  当时老板自己认为这没什么问题,因为公司给他的绩效工资项目中预先装入了1000元的,现在每月扣点没关系,因为HR经理每月还是多拿了600多元的。

  可是,人家HR经理不这么认为。头两个月他还能接受,因为毕竟老板给他加了工资的,而且确有不少剩的。慢慢的他变成了忍受,后面他实在受不了,找老板沟通,否定了KPI的存在价值。为什么呢?因为他在两三个月以后,开始认为11000元/月是他应得的工资,现在老板订出这么高且极不合理的目标,分明就是在扣自己应得的劳动收入。

  这种情况,不仅是HR经理不满意,其他的部门经理也在不断抱怨和反馈类似的问题,而且有不少管理者消极怠工,认为受到了老板的刁难或不公正待遇。

  

  反思:KPI到底错在哪里?

  上述的三个案例是非常有代表性的。很多老板觉得不做考核不行,所以自己折腾着做起来了。因为KPI过去相当风行,企业要想推行绩效考核,大部分都会首选KPI模式。

  在这几个案例中,员工错了吗?还是老板错了?

  其实,员工加工资当然没有错,对各种扣薪提出异议也不会错?老板给员工加了工资提出要求提高一些标准,对工作进行分工和设定考核,看起来也是管理需要的!

  那么错在哪里?我认为问题的根源还是KPI这个传统模式!因为KPI本身存在以下五个重要问题:

  1、KPI并不适合”利益驱动“。它更多的适合于绩效评价和综合评估,而绩效考核的目的是为了更快地优化绩效,但若少了利益驱动,绩效考核就象汽车没有配置发动机。

  2、KPI是以目标为导向,企业常常喜欢订立较高的目标或标准,所以它强调“压力”,在利益驱动中偏向于”减法“。我们想想看,在今天这样的人力资源状态下,只给员工压力和扣薪,能否被员工认可?

  3、KPI在某种程度上违背了“人性”的价值,KPI是老板要的,加薪是员工要的,为了满足老板要的KPI而否定或扣减员工要的薪酬,这种不符合人性的模式很难在企业持续运行。

  4、KPI还背离了经济规律和人性定律,因为KPI是目标达成法,当旺季目标订立很高时,即使员工非常努力如果达不到目标,也拿不到原来的水平即被扣减了薪酬,而旺季之下企业可是多赚钱的季节。

  5、KPI给出的激励力度太小,根本无法发挥真正的驱动价值。比如某员工全月工资10000元,每月奖扣在100-300元左右的幅度,力度显然小的可怜,无法调动员工的工作热情。

  

  出路:KSF为何可以完美取代KPI?因为KSF代表的是利他共赢!

  

  1、从思维的层面来看,KSF强调的是利益平衡、打造利益共同体,将老板要的绩效与员工要的薪酬进行融合和平衡。没有利益趋同,就不可能达成思维的统一。

  2、从理念的层面来看,KSF强调激励重于考核,考核是为激励服务的,因为员工更需要激励、不喜欢考核,这是人性所在。当然,如果光有激励没有考核,激励也行不通。因此,必须将激励与考核进行全面的融合,成为一个整体。

  3、从设计的层面来看,KSF做的是加法模式、动力系统,当前在员工与老板的市场地位愈加均衡的大环境下,只给压力、做减法的模式是得不到员工认可的。

  4、KSF将员工的人性与老板的需求进行了高度的整合,将薪酬与绩效融合成为一个系统,引导员工一边努力给自己加工资,一边为企业创造价值与增值。老板要先懂得利他,员工要学会共赢。让员工赚到钱了,企业才能赚到更高的利润!

  

  

  

  下面是一个KSF的设计案例,仅供参考:(请关注我的头条号,持续分享更多的干货与设计)

  

  您企业是否正在用或曾用过KPI,效果如何?有何体会?欢迎讨论、评论!

  营运者:李老师(yy017813g)

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