碧桂园业绩那么牛,绿城成为豪宅教父,都是因为他们有这个神器!

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  常常有人将坚持理想的地产人形容为“在一个最没有理想的行业里追求理想”。且不说这句话是否正确(其实明源君认为,造好房子也是一种理想),但牛逼的房企一定有自己独特的价值观,并且藉此建立起了自己的壁垒。

  吉姆·柯林斯(《基业长青》《追求卓越》《从优秀到卓越》等的作者)发现,伟大的公司都有价值观。当然,其核心价值观的重点不在于其中的内容,而在于公司的一切行为是否都能够遵循核心价值观,即实际执行什么。

  现实中,很多人学习标杆房企的拿地、招聘、跟投等,但是这些都只是表象,最底层的逻辑是他的价值观到底是什么,这才是支撑…

  01

  核心价值观才是企业真正的指挥棒

  通常来说,KPI是一个企业的指挥棒。比如,某个阶段,公司要融资,于是大家拼命到处去找钱,要拿地则天天去找地,要降成本则往死里抠成本……

  KPI有效果,但也有很多负面的影响,比如为了冲销售规模就死劲卖,到最后可能卖得越多亏得越多;为了多拿到钱,可以不计成本;为了抠成本,用劣质的材料,导致产品品质直线下降……

  明源君曾遇到过不少雄心勃勃要变革公司的空降高管,为了推动变革,设置了相应的KPI考核,看起来十分完美,但最后不仅没有推动变革自己反而下课了!为啥?因为公司缺乏这样的基因,或者说,老板没有这种意识,公司没有这种文化。

  弗朗西斯·福山说,忽略文化因素的生意人,只有失败一途。说的就是公司要有文化,要有属于自己的核心价值观。因为一个人干不过一个团队,一个团队干不过制度,一种制度干不过一种文化。

  企业的真正存在不只是资财的积累、规模的扩大,而是其文化、精神的存在。事实上,企业的价值观是形成企业素质的最重要因素之一。

  核心价值观,才是透过KPI表象的企业的真正指挥棒。因为成功的文化和核心价值观必然是渗透到企业每一个人骨子里的东西。

  举个例子,很多企业都强调公平,可是又任由很多不公平的事情存在,自相矛盾。最典型的就是,房企员工购买自家的房子可以打折。当然,大家对此也能够理解,毕竟世上没有绝对的公平。

  但有家房企员工买房也没有优惠。因为该房企老板创业初期,建造的很多房子都是亲戚朋友买的,结果刚卖出去不久就遇到了市场下行,房价下跌,最后找老板要求退房的人里面,最多的就是他的那些亲朋好友。该老板坚持不徇私情——因为一旦给亲友退了,那对其他购房者就是不公平。此后,其也将这种“公平”作为企业的价值观,员工买房也没有优惠,否则就是对其他购房者的不公平……

  该企业近些年突飞猛进,目前已经进入TOP30的行列。员工也并没有因为不能享受优惠购房损失什么。由于该公司推行跟投,员工的每一点付出都会得到回报——而且是放大杠杆的回报,这其实也是一种公平……

  持续的盈利离不开竞争壁垒。明源君发现,好的房企都有自己的核心价值观,并藉此构筑起了竞争的壁垒,与人拉开了距离。

  常见的竞争壁垒有规模、品牌、技术、价格、资源等,下面明源君结合案例来剖析房企如何通过核心价值观构筑他们的壁垒。

  02

  造大家买得起的房子,薄利多销

  让碧桂园等房企形成规模壁垒

  现在,不少房企还在奋力冲规模。明源君认为,高负债、高周转、为了规模可以不要利润的模式,非常像电商。

  比如1995年创立的亚马逊,20年没盈利。

  并不是亚马逊不能盈利,事实上亚马逊的大多数零业务是赚钱的,只有少数零售业务是亏钱的。之所以20年不赚钱,是因为其一直疯狂的投资,以拉开与竞争者的距离……

  如今,亚马逊不仅实现了盈利,而且市值超过8000亿美金,位居世界第二!后来者想要赶超他,简直难于上青天。

  就房地产领域来说,没有互联网“老大通吃,老二老三只能占很小的份额”那么残酷。然而在银行都按规模,将潜在客户划分为三六九等的时候,规模对房企的的重要作用已经不言而喻。

  说起冲规模,就不能不谈到现如今的NO1碧桂园。其最近几年几乎保持了连续翻番的态势持续高增长,并被很多后起之秀模仿。

  

  在其官方的表述里,碧桂园的价值观是“我们要做有良心、有社会责任感的阳光企业。”这个表述不够具象,明源君更愿意用杨国强在一次接受记者采访时说的——

  对人好,对社会好,碧桂园一直建老百姓买得起的好房子。碧桂园的员工也在践行着这一理念。

  根据碧桂园企业文化公众号“凤鸣桂园”介绍,山姆·沃尔顿和约翰·休伊合著撰述的回忆录《富甲美国》,对碧桂园的经营理念影响极大。《富甲美国》是真正深入了解沃尔玛精神和运作模式权威性的著作,其将沃尔玛成功经营提炼成了十条秘诀。碧桂园将十条秘诀里面的控制成本、薄利多销;与员工分享利润,将他们视为合伙人;超越客户的期望等,学得活灵活现……

  要薄利多销,就要很好的控制成本。其中,土地成本是重中之重。为此,碧桂园长期深耕三四五线,通过郊区大盘、全产业链等各种方式控制成本。

  2017年碧桂园在三四线城市新增土储面积占总土储的61%,较上年增长了9个百分点。

  除了碧桂园之外,近些年还有很多学习碧桂园的房企异军突起,3年五六倍,甚至十几倍的黑马层出不穷。

  明源君接触过很多这类企业。这些企业成立时间不长,进入公众的视野更短。这些企业多数也有自己所谓的价值观,但多半是一些高大上词汇的堆砌。

  明源君倒是觉得,快、薄利多销,就是这些企业中大多数的文化。围绕着这一点,营销总将房子卖贵了一点,企业利润看起来增多了,反而受到处罚,因为这影响了周转速度。

  有了这样的认知,围绕着这一主线,所有专业线上的人都不会因此斤斤计较,最后的结果就是比别人更快的上了规模,形成了竞争壁垒。因为市场的总容量是有限的,我抢先占了你就没了。

  03

  十余年专注绿色建筑研发建造

  朗诗构建起了其技术竞争壁垒

  很多人说,房地产不是什么高科技行业,无非是拿地,盖楼,卖房。这话对,也不对。盖房子确实不需要多高的技术,但要盖好房子,还是需要技术的。

  比如碧桂园2017年采用的“SSGF”工法,不仅可以大幅减少渗漏、空鼓等质量隐患,同时实现结构自防水,减少外墙、窗边渗漏等质量通病。还能在保障单工序合理工期的同时,可缩短整体建造周期6~8个月!

  

  盖得又快又好,其实也是降低成本的有效方式,最终可以部分让利于购房者。与其造老百姓都买得起的房子的理念是一脉相承的。

  但是,以上这些在房地产运用的技术其实都是前端的,还是偏浅层次的。未来,更多的是围绕交付以后,怎么用科技让人更舒适。

  始终坚持以人为本,秉承“人本、阳光、绿色”的核心价值观的朗诗就是这么干的。朗诗自2004年就开始实施绿色科技差异化发展战略,13年来,朗诗在绿色建筑的研发上投入了大量的人力和资源。

  朗诗在长兴设立了占地4万平方米的朗诗绿建研发基地,负责在产品开发的阶段,孵化出改变客户生活的绿色建筑技术。此外,其还成立了朗诗欧洲公司,以借鉴世界领先技术,使用最具前沿的科技手段为客户创造美好生活。

  早在2014年,朗诗就已拥有国内外中高级研发、设计人员200余人,绿色建筑技术领域多达130多项专利,并且参与了多个国家“十一五”、“十二五”课题,每年拿出销售额的 2% 用于研发…

  凭借十余年的研发经验和专利技术,朗诗在绿色建筑领域已领跑行业。只要提起朗诗,一定会想到它的恒温、恒湿、恒氧的科技系统,反过来也是如此。

  如今,其系统已经升级到3.0——精装修室内控制甲醛,比肩全球最严苛芬兰S1级标准;朗诗三层(初级过滤、电离除尘、三级净化)过滤超洁净新风系统,在室外PM2.5肆虐的天气情况下,无需开窗,新风系统就能把新鲜空气置换入室内;24小时空气质量检测,室内设有可视化监控终端,室内温度、湿度、甲醛、PM2.5、VOC状况等一目了然,实时掌握健康家居环境。

  有数据显示,朗诗的其中两项技术,每年可以节约用电7500 万千瓦时。此外,朗诗还考虑到了在几十年后要拆房子了,也要保障建筑垃圾的可降解性。

  对绿色、科技的坚持,让朗诗得到了客户的认可。南京朗诗的复购率曾一度高达 70%。而且,朗诗的房子卖得就是比竞品的贵!因此田明敢说,在绿色地产领域,「我们没有对手」。绿色和科技就是朗诗构筑的竞争壁垒!

  04

  用价值观驱动所做的每一件事

  绿城、阿那亚构筑了品牌壁垒

  1985年,可口可乐更改配方,结果引发了全国性的消费者抗议。因为在美国人看来,可口可乐已经成为美国历史和文化的重要组成部分,不能随意更改。

  2018全球最有价值软饮料品牌中,可口可乐以303.78亿美元位列第一。可口可乐的品牌就是它的主要壁垒。

  杭州曾一度有数家房企可以冲击全国TOP10,但最终,他们现在都不在十强榜名单里。然而这些房企凭借高品质构筑起来的品牌竞争壁垒,依然活得很不错,这其中最典型的就是绿城。

  前不久,曹舟南这么评价自己在绿城工作三年的成绩——“如果说我这三年的工作有什么成就,建立现代企业制度算是一个吧。”

  当然,绿城在嫁接现代企业制度同时,传承了宋卫平为绿城锻造的内核,如企业文化、价值观、美好生活营造者等。

  曹舟南对记者表示,“绿城始终是一家价值观驱动的企业,即真诚、善意、精致、完美;我们以不断的创新,去传承绿城的内核。”

  2015年,经济观察报采访宋卫平时,问:2015年希望达到多大的规模?

  彼时身为绿城集团董事长的宋卫平的回答是——我们真的不要规模了,排名掉下来就掉下来,把应该做的产品做好,要着眼于把品质、服务做好……

  因此,宋卫平也有许多流传于业内的名言——

  比如,宋卫平曾表态:“我最恨销售,销售!销售!!………是野兽!”

  比如,宋卫平说过:2008年以前,万科是我们的一个学习榜样,但现在不是了,我们去看过杭州万科的房子,我们要是造出万科那么粗糙的房子,我们的项目经理要跳楼自杀N次!

  正是这种追求“精致、完美”的价值观,使得在国内,无论产品创新能力还是品质,均无出其右者。正是基于“真诚、善意”的价值观,绿城才希望将“销售溶解于服务”,不仅产品要好,服务也要好。

  在杭州相同地段的房子,只要打上绿城的标签,就能比其他楼盘高出20%的价格。绿城的诸多项目一经问世,就被纷至沓来的观摩团踏破门槛。绿城的桃李春风、十里风荷、柳岸晓风等新品推出后,基本完全摒弃了传统的营销渠道,只是在微信上发布了产品介绍而已,结果却一房难求。很多普通人的梦想,就是在有生之年买一套绿城的房子!绿城已经建立起强大的品牌竞争壁垒!

  大房企可以用价值观驱动,中小房企同样可以,甚至直接可以卖价值观。神盘阿那亚就是在卖价值观,是在用房子卖生活方式。但是,你要统一别人的价值观,你自己内部先要统一才行。

  阿那亚确实有很多优势:天时上,2013之后,很多逻辑都变了,大家更加关注内在,注重分享,开始回归,恰好微信作为一个现象级产品上线,有共同价值观的人们,可以在线上集合起来,随时保持沟通;地利上,作为一个文旅项目,可以避开纯粹的价格竞争,做差异化;但最重要的还是人和:即马寅是个精力无限的老板,带着价值观直接处理各种“小事”……

  例如刚成立话剧社的时候,只有10个女业主报名,导演说有一个话剧叫《8个女人》。但是,还有2个女业主怎么办?为了不让业主失落,在马寅的协调下,话剧社最终又招募到6名演员, 16个人互为AB角,演出2场,都上了台。

  这其实就体现了一种价值观,是死板的制度无法解决的。旁边项目卖7000~10000,阿那亚公寓卖2万,别墅卖3万。在溢价这么多的情况下,这个项目2017的销售额为30亿,占该新区同类地产项目的70%。很多人想学习阿那亚,复制了该项目的组织、服务乃至装修,甚至挖了该项目的人,最终却发现根本学不会……

  除了源源不断去买房的人之外,还有很多文青去瞻仰“最孤独的图书馆”。这样的图书馆要造一个轻而易举,但没有品牌,没几个人会去。

  05

  过去政商关系能构筑资源壁垒

  未来要靠人才构筑智力型壁垒

  还有一种是通过资源构筑竞争壁垒的。因为有些资源对于价值创造非常关键。比如东阿阿胶为了掌控驴皮资源,在全国甚至全球建了很多养驴基地。为了一张皮,不惜养一头驴,可谓十分舍得下本!

  对于房企来说,最重要的资源可能非土地莫属,因为土地是最重要的生产资料。招拍挂市场上,价高者得,拼的是资金实力。

  不过,诸如城市更新之类的项目就并非如此了。明源君曾接触不少此类企业,他们甚至都不怎么注意控制成本,因为在一二线城市通过旧改拿到的地太便宜了!

  为啥这类企业能够拿到旧改项目?政府的信任很重要。因为旧改不仅是形象、政绩工程,还是民生工程。一些房企长期扎根某个城市,过往表现不错,熟悉本地市场,和地方政府和本土金融机构的沟通也更为便捷。

  某房企大部分项目都是城市更新,在其发家之地,别人拆不动的房子,只要他家接手都可以比较顺利的完成拆迁。明源君注意到,这类企业的价值观或者文化里面,多半带有“共赢”或类似的字眼。

  当然,这类企业的壁垒没以前那么坚固了。因为像碧桂园、恒大这类巨头也盯上了旧改,恒大仅在深圳就拿下了六千多亿货值的旧改项目。而且,当前城市更新市场也越发透明起来…

  还有一种构筑资源竞争壁垒的方式是猎取人才。比如,王健林深知创意和人才对文旅地产项目的重要性,因此其在全世界范围内搜罗人才,2011年,仅猎头费就花掉了1个亿!为了防止他人挖角和模仿,他还与国际大腕、世界级主题公园设计公司签订排他性的合作协议……未来,更多要往构筑智力型资源壁垒的方向努力。

  06

  小 结

  企业竞争壁垒的形成不仅取决于管理层,特别是老板(民企)的努力(合适的价值观),还受很多客观因素的影响,虽然有些壁垒随着企业的发展壮大,自然而然就会形成,但更多的还是需要管理层有意识地加以构建。

  竞争壁垒彼此不是孤立的,有些壁垒之间存在着相互强大、彼此支撑的关系。举个例子,你的规模大了,可以影响招采的价格,做出比别人高两三个档次的产品,但是价格只高一个档次,那你就有了价格壁垒。

  

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