格力集团运用控员增效降低人力成本

人力资源如何做好“开源”和“节流”呢？我们在前面一篇文章中阐释了“开源”的方法——提升人力资本价值提，华为有话说。那么，我们又如何从“节流”的层面做好人力资源的降本增效呢？

　　3年前，笔者和石家庄格力电器公司的总经理进行了一次交流，他分享说到，通过企业内部控员增效，他们企业从原来的5000多名员工精减到3000多名员工，人数较少了40%，企业的效益反而提升了。

在格力电器内部，他们把这称之为控员增效而不是我们说的减员增效，因为提起减员大家都会联想到裁员，这样会导致我们惬意的整个团队人心惶惶，必然会影响我们团队士气和员工归属感，如果处理不好同时还有可能增加我们法律上的风险，这样对企业造成的影响是不利的，因此，叫控员增效更加贴切。控员增效指的是员工总量得到了有效的控制，员工的队伍结构合理且企业的人工总成本得到有效控制。

　　其实不管是叫控员增效也好，减员增效也罢，只是要在人数减少的情况下效益提升了，这就是我们想要的结果，不管是控员还是减员都只是一种管理的手段，增效才是我们想要的真正目的。有很多企业的管理人员的有这样的担忧：人数如果一减少，其他员工的劳动请对就会增加，怕最后会出现“民怨或民愤”的现象。也有一些企业担忧由于人数减少了，在流程或者管理缺少监控和改善，导致现场的浪费和损耗会更多。

　　　格力电器2012年前集团拥有11万名员工，那时集团的年销售收入1000亿左右，之后，通过一系列的控员增效措施和手段，员工人数下降到7万名左右，而年销售收入却突破了1200亿。

　　汤先生说，控员和增效表面上看起来是存在相互矛盾的，其实国内不管是国企还是民营企业，有很多企业组织臃肿，人浮于事的现象一抓一大把。

　　丰田曾经说过这么一段话：制造业工厂中无论任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作，其中5%的人看不出是在工作；25%的人正在等待着工作；30%的人可能正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或方法工作。

　　格力集团的控员增效我们把他分为“硬件”与“软件”两个方面来看，硬件主要是以自动化与信息化为主，软件主要是指流程和管理上面的改善。那么在这篇文章中，我们只简要谈谈在管理方面是怎么进行改善。

所谓“控员”简单的说就是不给招聘，只让员工股出，不让员工进。有一段时间格力电器董明珠甚至“放大招”，招聘任何一名员工都要她的批准。

有格力集团的管理人员说，董明珠当时下达的“只出不进”指令是不听解释的，各部门要人就要自己想尽办法来应对这个指令。

　　根据测算出来下达的控员指标，任何薪酬总额控制招式格力电器自己都使用过，我们常常说“PK大于激励，考核重于承诺”，格力电器在各个分公司开展PK也是“放大招”，每个月各个分公司，各个部门与各个班组开展企业要求的人均产值的排名PK，人均产值落后的改团队部门负责人将会被公司处分或者直接淘汰。

　　氛围决定执行。在这种“比、学、赶、超”的大环境中，格力电器有的分公司员工人均改善件数居然高达4.8件，这不得不说是一份非常了不起的成绩了。

　　当然，我们提到控员或减员，我们首先要问依据是什么？笔者曾经与格力的高层交流时提出了“控员和减员”五看：看无效HR损失成本、看行业的人均产值、看行业人力成本率、看人力结构的比例、看万元工资的产值。这“五看”很关键，值得我们所有的企业去探索、研究与实践。

其实针对原减员和控员增效每个家企业都有自己的套路和招数，只要在开展前搞清楚3件事即可：第一，减少人数的依据是什么？第二，控员一定能增效吗？第三，要运用什么方式能使风险最小化和效益最大化？