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在连续两次被《新闻联播》报道后，酷特智能（原青岛红领）就成了制造业C2M的标杆，前来参观和学习的企业络绎不绝，来实地看看一家传统的服装企业如何实现大规模定制。在酷特智能，参加一次培训的价格报价达到几千元。但是在6月30日，参加雪浪大会的观众，将有机会免费参加为时3小时的“柔性制造公开课”，酷特智能将派出包括总经理李金柱在内的资深讲师，详细分享酷特智能针对C2M的理论和实践。不仅如此，酷特智能还开来了一辆炫酷的大巴，大家都有机会实地体验酷特的个性化定制。
青岛红领集团已经成立了 22 年。
走近青岛即墨区的红领厂区外围，可以看到巨大的招牌——门口“青岛红领”与厂区内“酷特”的标识相互辉映，熟悉这家企业的人都明白，这是分属于它的两个时代。
以传统服饰起家的红领身上被挂满了诸多标签——老青岛人的衣柜里，红领是 90 年代时尚的象征；商界同行的眼中，红领是被海尔、华为、万科、阿里巴巴先后参访的转型代表；而在媒体的记录中，红领工厂里一系列 C2M（Customer-to- Manufactory 按需定制） 的改造过程，也已经不再是秘密。
如今，名为“红领”的时代即将落幕，从2016年开始，“青岛红领集团”正式更名为““青岛酷特智能股份有限公司”，今后“红领”将只作为酷特（Cotte）个性化定制平台旗下的其中一个产品品牌出现。（为尊重红领的更名举措，下文均以“酷特”指代“青岛红领集团”。）
图注：酷特模式的背后，是一套完全不同的管理理念
酷特工厂流水线上的改造，钛媒体早在 2014 年就已经在《来到制造业革命现场：再造西装》一文中进行过详细报道：从对顾客量体收集数据（全身19个部位22个数据）——研发中心的CAD 制版——制作电子标签——面料裁剪——前片、袖口、后襟等个性化缝制——熨烫质检，分解下来，一套定制西装的完成需要超过 400 道工序。
传统批量生产的西装，需要技师制作统一的设计图纸以及模具打板，即使再大规模的量产，一套模具也就足够，可酷特流水线上的定制西装千人千面，工人必须凭借夹在衣服上的电子标签（RFID芯片卡）了解自己负责的工序中有怎样的定制需求，比如需要在袖口缝制特殊的印花，或是要在肩部加上客户指定的垫肩。
从流水线上来看，整套工序可以只花 10 分钟浏览完毕，工厂内 2000 多位工人各司其职，在朝八晚五极少加班的情况下，依靠强大的流程工作实现日产超过4000 件的规模。
图注：张代理：在我的实践当中，我认为最重要的需要是新的思想取代旧的思想，而不是方法
“这正是互联网时代所有传统企业必须迈过的一道坎——从大规模制造转为大规模定制。”海尔集团董事局主席张瑞敏在酷特给重要访客准备的留言簿上这样写道。
但这套已被传播甚广的标准化流程只是表象，在设备、技术、工序的背后，酷特的所有行动方法，都建立在创始人张代理的一套名为“源点论”的思想体系上。
酷特智能董事长、63 岁的张代理已经极少插手公司事务，但他仍保持着和工厂工人同样的作息。十年前，张代理将酷特交由女儿张蕴蓝打理，仅参与买地建厂、扩充生产线等重大工作部署。
在张代理看来，这套从 2003 年就开始被践行，到 2015 年诞生出雏形，2016 年上升为思想体系的理论是从“土地里长出来的”。有员工回忆说，当年董事长为了推自己的想法，自己就天天泡在生产线上，谁说不行，他就自己上去干给别人看。
C2M背后的管理变革
1995年来到当时的红领工厂时，高玉秀还不到19岁，她成了工厂第一批招募的工人，而在当时，整个红领的员工数量也不过只有200人。
当时她的工作和普通的服装厂工人没什么区别——衣服料子一车车运来，上面盖着一张纸，写着工序号，员工按照工序号来操作，月底时还要拿着这张纸贴工时来领酬劳。
2003年，红领开始由 B2C（先产再销）向 C2M （按需定制）转型，高玉秀当时也不相信所谓的“私人定制”真的能实现规模化。在转型的最初，高玉秀还记得工厂的生产线上是 C2M 的订单和普通 B2C 的“大货”掺着做。又因为没有电子标签记录个性化需求，高玉秀和工人们只能把每一件定制服装的工艺写在布条上，从制版到缝制由工人们挨个传看。
“当时产量根本上不去，工资也不多，还老是做错款式。”高玉秀对钛媒体说。
由于工人们的工资以计件为主，产量的停滞接连影响了员工生产的积极性，高玉秀也承认在改革初期，身边反对的声音非常多，但“董事长（红领集团创始人张代理）还是做了我们想都不敢想的事情。”
后来，随着生产线信息化的逐步完善，加之工人们操作愈加熟练，工厂逐步将 C2M 的订单全盘取代了传统产品，高玉秀也因为工作年限久，经验丰富，被选为西服缝制一车间的班长。
图注：作为一个细胞核，高玉秀除了做好自己的工作外，还需要带领大家攻克难题
现在高玉秀已经可以熟练地说出像 MTM 这样拗口的英文缩写（Made-to-Measure，按需定制的另一种说法）：“现在的量就很高，过去都不敢想，从来没想到会100%实现MTM，大家都特别佩服董事长，打心里感觉做了我们都不敢想的事情。董事长真的挺有头脑的，当时说不加班，我们觉得不行，但真的就不加班。以后还要建车间，因为现在的订单根本干不完。”
而到了 2015 年，高玉秀又遇到了公司在组织架构上的变革，原有的“车间主任、班长”等角色统统消失，取而代之的是一个新名词“细胞核”。
“过去班长和车间任都可以不在一线工作，只负责指挥和调度生产，但现在的’细胞核’不能脱产，而是在负责自己工序的同时，帮助附近的‘细胞成员’（即普通员工）解决生产操作上的难题。”高玉秀对钛媒体记者介绍到。
在高玉秀眼里，“细胞核”承担的更像是组织里兄长的角色，带领团队攻克难题，班长则更像是大家长，指挥下级完成任务。而她作为细胞核，平时谁在工作时遇到难题，比如机器技术方面的问题，或者来了一个新款式怎么缝制，她也会召集大家，也可以通过手机上的公司内部沟通系统，共同想办法把问题解决掉。
高玉秀可能并没有意识到，在她身上发生的变化，正是管理大师彼得·德鲁克在他的著作《21世纪的管理挑战》一书中预见到的大趋势——传统的以垂直整合、协同效应、规模经济、成本控制、层级制组织、命令-控制模式、以职能为依据的分工等为特征的工业经营管理方式，正逐渐被以资源外包、规模小型化、定制化、利润中心、网络型组织、意识-反应模式、以知识为依据的分工等全新经营管理方式所取代。
红领在颠覆掉了传统的大规模生产模式，走向定制化生产的同时，也注定带来背后管理模式天翻地覆的变化。
图注：电子标签在酷特的定制体系中，起到了数据的转换和传递的关键作用
输出“源点论”
14年前，张代理执意引进 C2M 模式时曾被批评为“太过超前”，但如今源源不断的订单让外界不得不正视这位企业家尝试的种种举措，从 2016 年 3 月 1日开始，张代理将已经贯彻超过十年的 C2M 模式融合“源点论”，研发出一套名为“源点论数据工程” （SourceDataEngineering，简称 SDE） 产品并正式开放签订。
负责这项工作的是酷特智能副总裁李金柱，这位 2003 年加入酷特的老员工从曾经生产线上的车间主任一路升任为高管，对服装业的一线操作稔熟于心，也因如此，李金柱绝对信奉 SDE 以及 C2M 模式对企业的改革作用，在他看来，包括互联网企业在内，没有一家公司不适合酷特的“大规模定制化”模式。
千人千面的定制模式，可以顺利推广到其他行业吗？这是留给酷特团队的新挑战。
“从生产的角度来看，过去大规模制造的方式让企业没有关注到需求的变化，所以导致了库存，如果把库存拿掉，没有企业不挣钱；而从经营的角度，当你把利润作为一个原点的时候，你就会以利润为驱动整合你的资源，调整你的管理。”李金柱对钛媒体说到。
李金柱向钛媒体记者展示了他用作宣讲的 SDE 方案介绍，在整套 SDE 解决方案的内容中，“盈利模式”被摆在首要位置，其次是组织变革、流程再造、数据驱动以及优化升级，这些环节被李金柱以及他的团队当作具体产品进行售卖，并按照环节的累积向企业客户收取方案费，从 30 万到 2000 万不等。
根据酷特官方透露，截止去年8月底，酷特已签约辅导企业超过 60 家，包括山东省最大的专业牛仔生产企业“海思堡”，另外当中还有 10 家电器、机械、家具等跨行业客户，比如从事美容化妆品开发的新三板上市公司“伊斯佳”。
“所有的客户都是主动找上门来的。”李金柱对钛媒体记者说到。
对“酷特模式”的崇拜，对“盈利未来”的渴求，让深谙 SDE 模式的李金柱成为部分企业主眼中“最后一根救命稻草”，尽管目前愿意尝试酷特SDE 工程的公司仍然在企业规模与行业类型上有所受限，但对于一部分有转型需求的传统企业，尤其是制作工序更容易标准化的重工业、制造业，酷特仍然具备极大的参考价值。
图注：千人千面的定制模式，可以顺利推广到其他行业吗？这是留给酷特团队的新挑战
“领导要干什么？就是要把我所有的经验，所有过去那些非标准化的信息传递给员工。但传递信息的方式变成什么？标准化、规范化、体系化，信息化、数据化。”李金柱总结到，他以流水线上工人操作举例，工人们通过刷卡了解工序——钉扣，刷卡，缝扣，塑料扣缝5针，至于说钉5针和6针，用什么线，过去都是以经验存在于班长或者主任的脑袋里，但现在就需要把经验做成标准让员工执行。
“过去靠的是经验，现在做事要靠标准，而且这个标准不是模拟标准，而是数字化标准。越是互联网的行业，越必须高度的标准化和数据化。而传统行业之所以传统，就是因为它一直是模拟信号，现在是人的语言信号，这是关键。”李金柱这样解释他们做的工作。
本文内容来源于：钛媒体专题栏目“重新发现中国制造”，原标题《重新发现红领制造：车间主任都去哪儿了？》，经授权使用
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