敏实集团案例

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  “QAD的Q-Scan咨询服务能够帮助我们更好地理解汽车行业的管理规范需求,并筛选出符合敏实实际需求的未来集团核心业务流程,通过与领先企业的对标也能够使管理层清晰地意识到敏实的改善空间和潜力。而IT实施路线图帮助我们有了清晰的IT系统实施路线,配合潜在收益分析,能够更好地评估每个IT项目的业务收益,使得推行工作更为顺畅。”

  ——Gordon Lin

  敏实集团首席信息官

  

  客户简介:采用QAD 咨询服务帮助规划设计未来3-5年的集团核心业务流程,为实现集团管控奠定基础

  敏实集团创立于1992年, 公司整合其多个分公司成为集团公司,进入中国汽车外饰件的新领域。2005年12月1日,敏实集团在香港证券交易所上市(股票代码:0425)。目前已成为中国乘用车零部件市场的车身结构件、饰条及汽车装饰件的优秀供货商。

  敏实为许多世界知名的国际汽车制造商提供产品。它根据客户分布而设立工厂,以便为客户提供及时的服务,并能够在第一时间了解及满足客户的需求。在国内,敏实分别在华东、华南、西南、华北以及华中地区设立了30余家生产工厂,拥有完善的生产网络。

  随着在国内市场战略布局的完成和成熟,敏实已经稳步踏入国际市场。凭借一个由600名专家组成的研发团队,其全球出口销售也在持续增长。敏实已在东京、慕尼黑、底特律建立了销售和设计中心,并在美国、泰国和墨西哥设立了生产基地。展望未来,敏实将目光放在新兴市场,像印度、巴西、俄罗斯。

  敏实拥有强大的全球化客户布局,服务于中国及全球市场的136个客户。全球80%的汽车由敏实的客户生产,而它目前正继续扩大其不停增长的客户布局。

  面临挑战:全球化和营收快速增长之下集团管控的缺失导致营运成本居高不下

  近年来随着全球化扩张和与整车厂的深度合作,敏实的收入保持在30%左右的速度增长,但是其利润率却呈下降趋势,同时集团对于产品研发、质量管控、集团采购、财务共享服务、统一绩效考核标准等集团化管理平台的建设也相对滞后。另外,由于敏实各个工厂早期分别独立实施ERP系统,导致在集团层面主数据和业务流程、风险控制等各方面都不一致,造成集团财务管理、共享服务中心的建立等集团管理需求迟迟得不到落地实施,只能依赖区域管控的模式来代行集团管理的职能,不能发挥集团管理的优势。

  敏实集团的管理层期望借助汽车行业物流运作规范MMOG/LE的要求,结合敏实的实际管理架构和需求,设计出适合未来3-5年的集团标准化管理需求的核心业务流程规范及考核体系(Business Operation System),制定出相应的主数据规范和标准,为敏实的可持续发展做好准备。以敏实集团主席秦荣华的话来说:“我希望通过BOS项目改变敏实人治的现况,梳理出一套即能够符合行业规范的流程体系,又能够保证集团的运作一如初创时期的整齐划一、富有活力”。

  解决方案:QAD提供了基于MMOG/LE规范的咨询服务,并设计了未来3-5年的IT实施计划

  通过与敏实管理层的沟通,QAD为敏实量身定制了基于MMOG/LE为蓝本的咨询服务,结合敏实的实际业务需求和组织架构,项目组有针对性地选择了调研对象,并在敏实管理层的支持下调集了敏实内部最富经验的管理团队参与整合咨询和设计过程。具体的项目范围包含了:

  客户简介:采用QAD 咨询服务帮助规划设计未来3-5年的集团核心业务流程,为实现集团管控奠定基础

  敏实集团创立于1992年, 公司整合其多个分公司成为集团公司,进入中国汽车外饰件的新领域。2005年12月1日,敏实集团在香港证券交易所上市(股票代码:0425)。目前已成为中国乘用车零部件市场的车身结构件、饰条及汽车装饰件的优秀供货商。

  敏实为许多世界知名的国际汽车制造商提供产品。它根据客户分布而设立工厂,以便为客户提供及时的服务,并能够在第一时间了解及满足客户的需求。在国内,敏实分别在华东、华南、西南、华北以及华中地区设立了30余家生产工厂,拥有完善的生产网络。

  随着在国内市场战略布局的完成和成熟,敏实已经稳步踏入国际市场。凭借一个由600名专家组成的研发团队,其全球出口销售也在持续增长。敏实已在东京、慕尼黑、底特律建立了销售和设计中心,并在美国、泰国和墨西哥设立了生产基地。展望未来,敏实将目光放在新兴市场,像印度、巴西、俄罗斯。

  敏实拥有强大的全球化客户布局,服务于中国及全球市场的136个客户。全球80%的汽车由敏实的客户生产,而它目前正继续扩大其不停增长的客户布局。

  面临挑战:全球化和营收快速增长之下集团管控的缺失导致营运成本居高不下

  近年来随着全球化扩张和与整车厂的深度合作,敏实的收入保持在30%左右的速度增长,但是其利润率却呈下降趋势,同时集团对于产品研发、质量管控、集团采购、财务共享服务、统一绩效考核标准等集团化管理平台的建设也相对滞后。另外,由于敏实各个工厂早期分别独立实施ERP系统,导致在集团层面主数据和业务流程、风险控制等各方面都不一致,造成集团财务管理、共享服务中心的建立等集团管理需求迟迟得不到落地实施,只能依赖区域管控的模式来代行集团管理的职能,不能发挥集团管理的优势。

  敏实集团的管理层期望借助汽车行业物流运作规范MMOG/LE的要求,结合敏实的实际管理架构和需求,设计出适合未来3-5年的集团标准化管理需求的核心业务流程规范及考核体系(Business Operation System),制定出相应的主数据规范和标准,为敏实的可持续发展做好准备。以敏实集团主席秦荣华的话来说:“我希望通过BOS项目改变敏实人治的现况,梳理出一套即能够符合行业规范的流程体系,又能够保证集团的运作一如初创时期的整齐划一、富有活力”。

  解决方案:QAD提供了基于MMOG/LE规范的咨询服务,并设计了未来3-5年的IT实施计划

  通过与敏实管理层的沟通,QAD为敏实量身定制了基于MMOG/LE为蓝本的咨询服务,结合敏实的实际业务需求和组织架构,项目组有针对性地选择了调研对象,并在敏实管理层的支持下调集了敏实内部最富经验的管理团队参与整合咨询和设计过程。具体的项目范围包含了:

  ●集团核心业务流程及考核体系

   主数据发布及变更流程

   采购到付款流程

   计划到制造流程

   订单到收款流程

   财务报表分析

  ●集团主数据标准规范

   研发 (零件、BOM、工艺、标准工序、项目代码)

   财务 (COA, 成本 、产品类、会计单位)

   运营 (生产线、工作中心、固定资产编码、库位、雇员组、渠道)

   采购 (供应商、订单编码、类型)

   质量 (原因代码)

   业务 (客户编码, 车型编码、类型、地区、订单编码)

  

  

  究其根本,敏实的管理层是期望梳理敏实的业务现状,整理出一套透明、高效、可操作的、并且符合汽车行业规范的业务流程体系,并在未来2-3年内完成ERP系统的整体升级,以支持企业日常运作的解决方案。

  QAD的咨询专家采用了为国际上大部分OEM和主流零部件供应商采用的MMOG/LE作为考核未来业务流程的规范;深入调研了敏实集团及样板企业的实际运作现状;通过对标和头脑风暴的形式,帮助敏实的管理团队认识到平时的作业流程与行业规范和领先企业之间的差异;并且针对性地提交了流程改善方案、对应的绩效考核方案,同时选择样板企业试点进行实践和测试新业务流程可能带来的变化和效益,以更好地说服管理层在整个集团内推广。

  

  

  除了未来业务流程体系之外,为了更好地确保新的业务流程系统能够通过ERP系统落地,项目团队结合了敏实管理需求并分析了流程改善的影响范围,设计整理出未来的系统实施路线图,以指导敏实IT的未来实施工作。

  

  

  

  

  获得收益:在QAD支持下具备优化业务流程和实现价值的全球管理能力

  通过QAD的咨询服务,帮助敏实规划设计了符合未来3-5年的集团核心业务流程体系。所有的业务流程都拥有配套的绩效考核规范,并且能够在敏实ERP系统落地和实施。

  尤为重要的是,通过BOS项目的实施,帮助敏实建立了持续改善的企业文化,如敏实集团COO余总所说:“BOS项目只有开始,没有结束,除了精益制造外,我更为关注精益管理的精神。”通过BOS项目的推行,敏实各个职能部门的管理层能够从集团层面,而不是某个区域的利益的角度来全面审视业务流程的设计是否合理、是否符合汽车行业的规范;流程执行的过程是否高效;业务与财务、集团或区域公司与工厂之间的协同是否透明高效。并且每个流程均设有相应的考核指标,未来也会有IT系统提供有效的支撑。

  另外,BOS项目引入的“对标”策略也很有效。原来敏实集团也进行过类似的活动,但在对标过程中往往陷入“管中窥豹”、“浅尝辄止”和“逐末忘本”的盲区。通过BOS项目,项目组提出了从“对标“入手推进敏实的转型。具体而言,就是:

  ●注意“绩效”与“健康”并重,建立科学全面的对标体系;

  ●由表及里对标汽车行业一流企业,深入分析、找准差距;

  ●实现“标、本、药”的紧密结合,真正夯实管理基础并建立不断改善的长效机制,全面转型。

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