阳光城跨千亿之年 朱荣斌还有另外2大任务

左起分别为董秘罗瑞华、执行副总裁阚乃桂、执行副总裁吴建斌、执行董事长兼总裁朱荣斌、CFO陈霓、营销管理中心总经理陈友锦。

导 读

阳光城的变化比外界想象得要更多、更快。但这仍然不是目前阳光城管理层追求的状态。

地产壹线 吴波 发自上海

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职业经理人团队显然憋着一股气，想将阳光城拉上更高台阶。

阳光城未在2017年业绩会上披露具体合约销售额。营收数据是331.6亿，同比增长69.2%。不过，执行董事长兼总裁朱荣斌说，“今年肯定要跨千亿，只是跨多少的问题。”

过去一年，阳光城新增120宗项目，以650亿左右代价，新增权益货值1407亿，至2017年底，在手货值为4911亿。今年拿地金额预算更高，朱荣斌透露的数值是1000亿左右。而网易房产此前获得的信息显示，阳光城内部计划用1200亿买地，其中100亿指定投向产业地产。

归母净利润20.6亿，同比增长67.6%，但净利润率仅为6.22%。朱荣斌称管理层对利润水平非常不满意，“外界不满意，我们更不满意。”净资产负债率仍居高位，为252%。执行副总裁吴建斌表示正在努力降低负债，将花两年左右时间大幅度改善资产负债率和净借贷比率。

规模代表市场话语权，土储代表未来发展潜力，财务数据则是衡量一家公司健康与否及赚钱能力的标准。阳光城的变化比外界想象得要更多、更快。但这仍然不是目前阳光城管理层追求的状态。

2018年，朱荣斌给出的关键词是规模上台阶、财务指标更优化及布局未来。“如果说 ，只是买地开发这一两年完成，这个公司不会走得太远。”

如何做大规模？

扩区域至50个 权力下放实行区域集团化

“从规模和净资产总值来看，阳光城还是一家小公司。”吴建斌称，仍有诸多需提升之处。

不过朱荣斌将主因归咎于单区域发展不平衡。“真正上规模的老区域，也就福建、浙江、上海等几个，其它区域都还是小不点。所以我回头一看，现在30个区域，2/3都是新区域。”

2017年至今，阳光城新增包括天津、山东、河北、海南、新疆、贵州、重庆、云南、粤东、南粤、辽宁、安徽、甘肃等13 个新区域，区域公司增至30个，城市达到56个。其中过百亿的区域公司有福州、浙江、陕甘三家。

阳光城还将在已有布局范围上继续扩大和深耕。“我估计将来会成立50个区域。”朱荣斌说。

城市公司逐步增多，相应的管理架构随之发生调整。阳光城计划“大的区域，集团化；区域下属片区，公司化。”

例如去年过百亿的浙江区域，对其进行内部分割，使其成为集团下属小集团。指标管理，结果导向。区域集团化后，赋予区域负责人具体运营权利，同时集团将用供货，资金回笼、利润等8项指标对其进行管控。

为了做大区域，阳光城实行组织变革，将权力下放。但为管控风险，财务仍为集权管理。

此外，新成立城市公司，距离规模化发展或许还有相当长一段时间。对于这些体量偏小的城市公司，朱荣斌说，暂时不会放权，而是“帮扶”。

“有那么几个区域，今年可以过200亿，看300亿。”朱荣斌希望，这类百亿大区将逐步增多。

投资预算翻番至千亿

投资负责人和产业负责人缺位

组织变革后，成效最显著的则是投资。

去年阳光城掀起了投资拿地的小高潮。囊括旧改、法拍、城市更新产城融合等各类项目，共新增土地120宗；其中并购和招拍挂分别为52宗和68宗；权益货值达1407.12 亿。至年底，共有在手货值达4911亿。

120宗土地中，有40%即48宗土地为2017年后两个月获取。“在全国30个区域，上百个团队铺天盖地的去拿地。”朱荣斌称，后两个月拿地更多，得益集团投资管理中心的调整。

2017年阳光城将原战略投资中心改为投资管理中心。其中的变化是，投资管理中心不再是一个“运动员队伍”而是“裁判员队伍”,由“集团拿地交给区域去做”变成“内控、评审”的部门。

据CFO陈霓透露，涵盖2016年后续的存量土地开支和2017年的新增土地开支，2017年阳光城土地开支整体为650亿左右。2017年后续所购土地，需在2018年支付的资金还有将近200亿。而2016年阳光城所支付的土地款仅为281.23亿。

阳光城对于土储的重视不言而喻。尽管朱荣斌称内部不注重具体拿地金额指标，但他透露，今年拿地预算在1000亿左右。事实上，此前网易房产获得数据是，阳光城内部计划1200亿投资买地，其中100亿指定投向产业地产。（对于阳光城产业地产发展，可见地产壹线前文《阳光城超千亿拿地 产业地产成新宠》）

零和博弈下，房企分食激烈。阳光城完成既定指标的障碍并不小。引入土地投资负责人更显迫切。

双斌入主后，土地投资工作至今为止仍由朱荣斌亲自负责。网易房产了解到，吴建斌负责财务、阚乃桂主管合约管理中心，陈友锦分管营销，这支管理团队中，目前还缺投资和产业地产负责人。

代管产业地产负责人许珂前不久已离职加盟泰禾。朱荣斌对此回应网易房产，产业地产负责人正在到位中，“都是有分量的。”

买地逻辑生变。值得一提的是，在土地布局方面，今年阳光城提出，在现有战略布局基础上，形成二线城市全覆盖的战略格局。

城市群重构，都市圈铺开。一线城市新增供应紧缺，三四线城市更多涵盖在都市圈概念内，全面覆盖二线城市正是这一逻辑的反应。阳光城对二线城市的重视，还体现在未来布局，朱荣斌称，阳光城要提前布局二线城市的城市更新。

“非常不满意”之财务指标

如何降负债、提高利润率？

2012-2016年，阳光城经营活动产生的现金流量净额连续4年为负。2017年，这一数字历史上首次回正，从2016年的-25.8亿，增至2017年底88.2亿元。

2016年阳光城营收196亿，融资额高达693.76亿。相形之下，两者在2017年得到优化。营收增至331.6亿，累计融资额达到千亿。

财务指标相较去年得到进一步优化，朱荣斌感慨称“困难时期已经过去。”但这并不意味着阳光城财务数据趋于健康。

至2017年年末，阳光城总资产规模达2132.5亿，增长77.1%。净资产负债率同比下降14%，仍保持252%高位；而净利润率保持去年同期水平，达6.22%，相较同行偏低。

“优化财务指标是我们今年必须要完成的目标。”吴建斌坦言负债高、利润率低，将通过一系列手段来优化财务数据。

一方面，引进战略投资人加盟。另一方面，加大结转力度，形成净资产。2017年阳光城累计回款金额614.7亿元，而今年回款率指标定位不低于80%。

以买地为例。阳光城内部要求，买高周转土地。所购项目跟踪观察指标包括现金流、利润等诸多考量。年化自有资金回报率，不扣减集团资金利息，要求30%以上；再者含融资累计现金流12个月回正、项目净利润则要求达到8%以上。

在利润方面，除了在投资端严控，合约管理中心发挥主导作用。报告期内，阳光城提出“三升一降”的强运营管理思路。在合约管理方面，建立全过程目标成本管理机制，实施锋刃计划，以进一步节约资源、降低开发成本。

执行副总裁阚乃桂透露的数字是，锋刃计划第一轮成本降低19.2亿；今年第一季度完成第二轮，为20.7亿。两笔资金接近40亿。吴建斌称，成本管控的优化会陆续反映到未来几年的利润当中。

作者 吴波

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