用户付费超广告收入,严重亏损的《卫报》是如何实现逆转的?

曾经一度亏损严重的《卫报》是如何实现逆转的?其他媒体实行付费墙时,《卫报》建立了独特的用户付费策略;2018年报纸进行重大改版,全面削减和控制成本;改变过度依赖广告的模式,坚决打击不良的广告;注重文化建设,打通部门间隔阂,建立跨部门合作。

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  出品| 外言社

  翻译| kewell 编辑| 王茸 李沁

  谁也没想到,2016年因亏损大规模裁员的英国《卫报》还能够绝处逢生,不仅在2年内亏损减半,还成功地令用户付费收入超过广告收入。在今年举办的Digiday欧洲颁奖礼上,《卫报》还获得了年度最佳媒体的称号。

  其首席执行官David Pemsel表示:目前,《卫报》每月的UV量高达1.5亿,付费支持者也超过80万,预计将在2019年实现收支平衡。这家历史悠久的老牌媒体,是如何步步为营实现逆转的呢?

  

  控制成本但绝不“委屈“质量

  为建设一个可持续发展的商业模式,《卫报》进行了成本的控制。先是停止翻修国王十字火车站的中部地区的仓库,又卖掉了在Ascential投入的22.4%的股份(3.39亿美元)。同时,他们精简组织结构,将员工规模控制在1500人。除了英国本地,美国版也做出了大的方向调整。不仅将员工裁减至80人,还减少了办公场所的成本,换掉了原本纽约的办公室。

  2018年年初,《卫报》缩小版式进行改版,不再用原来的柏林版式(Berliner format)而是转用小报版式,把印刷和分销外包给三一镜报集团(The Trinity Mirror Group),为集团减少了几百万的支出。

  

  (中间两个分别为柏林版式和小报版式)

  但控制成本绝不意味着降低品质,改成小报后的《卫报》在内容、设计方面都进行了改善。尤其是设计方面,报头、色调搭配、字体都比原来更加前卫、灵动。值得注意的是,虽然版式变成了小报,但《卫报》没有改变字号的大小,一如既往的符合读者的阅读习惯。

  

  分级付费+捐赠,将“用户变现“进行到底

  《卫报》的受众十分广泛,英国版月均UV是2300万,美国版也高达3100万。但《卫报》的管理者也明白,受众广泛不意味着收入丰富。因此,Pemsel表示:“我们近三年计划的核心之一,就是加深与用户的关系,而不是只强调用户的广泛度。”

  因此,早在2014年《卫报》就宣布实行会员订阅。《卫报》为用户提供了三种不同过的付费方案:“支持者”每月支付5英镑,“合作者”每月支付15英镑,“老顾客”每月支付60英镑。支持者将获得一些基础服务,如免广告、会员礼、定制邮件、加入读者会等。而在有重大事件发生时,“合作者”和“老主顾”不仅享有优先预订的资格,还可以拥有额外的折扣,如获得Guardian Live门票、报社出版物以及参加线下活动的机会。

  

  这一举动在最初遭到很多同行的嘲笑,认为这会导致用户流失。当《纽约时报》、《纽约客》这些媒体选择了可靠的付费墙形式时,《卫报》则走会员+捐赠的路线,即用户既可以成为其会员进行付费,也可以出于做慈善的意愿进行一次性捐赠,捐赠的钱将用于《卫报》报纸及数字媒体的发行。

  

  不出意外,这一模式依然不被看好,但事实却让等着看《卫报》笑话的人打脸。截至2017年,《卫报》已经收到了80万人的付费,其中30万是频繁付费的会员,要知道,两年前这个群体只有5万人。另外,他们还有20万订阅了数字和纸质版报纸的用户进行了“一次性捐赠”。

  

  (2012-2017年《卫报》财务情况)

  值得一提的是《卫报》的这一策略在美国尤其成功,目前,美国版《卫报》的收入一半来自广告,三分之一来自会员付费,其余的则来自一次性捐赠。而在整个《卫报》的一次性捐赠的用户中,美国用户占了将近一半的比例。

  不畏广告金主,坚决打击不良广告

  虽然目前来看,广告仍然是《卫报》的核心业务,但他们对于广告并非照单全收。对于质量不高或欺骗消费者的广告,《卫报》都态度鲜明地打击。他们利用数据来分辨出高素质广告主,给他们更高级的广告编程。不仅如此,《卫报》也在呼吁业内媒体不要纵容数字广告行业的诈骗问题。

  而广告机构也很看好《卫报》的前景,相信他们哪怕人手减少,也能提供优质服务。媒体机构Mindshare的贸易总监Craig Smith表示:“这样一个大规模公司经历了如此变革,一般都会在业务上有所下滑。但《卫报》哪怕经历了一段混乱期,也能转危为安。”

  

  事实上,《卫报》在过去两年也调整了其商业结构和外部消息传递系统,旨在为广告主带来更有意义的宣传效果,而不仅仅是追求没意义的数据。Smith也表示,《卫报》的态度和他们在订阅收入上的成功,也增强了广告机构对他们的信心,因此依然愿意在上面投放广告。

  打破传统组织结构,跨部门“头脑风暴”

  如今《卫报》的经营模式跟两年前截然不同,他们不仅缩小了规模,也改变了传统媒体的组织结构,各部门合作更紧密,效率更高。

  《卫报》每个月都有不少多部门合作的内容出现,商业、编辑、产品、市场、开发和用户体验部门的员工都会聚到一起探讨问题。每隔三个月,他们还会给出进展更新。虽然这种新运营模式是模仿谷歌,但对《卫报》的革新起到了至关重要的影响。也正是在这样的讨论会上,大家才确定了会员付费+捐赠的读者收入模式。

  

  当然,无论在形式上再怎么花样百出,如果没有过硬的内容,也无法吸引读者进行付费。《卫报》很注意研究数据,了解人们最感兴趣的话题是什么,然后再进行针对性的报道。他们甚至还向GMG Ventures(《卫报》媒体集团旗下的投资公司)投资了5900万美元,就是为了支持诸如人工智能等新型科技,希望能在未来把这些技术更好的应用到新闻分发上。

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