内部晋升选拔是个技术活，你知道怎么做吗？

晋升选拔主要指企业内部的晋升选拔，包括高层管理人员的晋升选拔、中层管理人员的晋升选拔、高潜人才到一线管理人员的晋升等。选择方法的基本原则是公开、公平和公正，即“三公”原则。选拔方法可以非常多样，可以采用单一的上级评价、360度测评、民主测评法、心理测验法、公开述职评价法和评价中心等方法，也可以采用多种方法结合的方法，建议结合使用两种以上的方法，一个评价点具有两个以上的方法互相验证。

选拔决定对组织的未来发展起着关键作用，属于重大人事决策。企业高度重视晋升岗位的担当者，因为“换人如换刀”，业绩好坏的决定因素主要是人。晋升选拔就是要决定谁行谁不行，谁上谁下的问题。

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内部晋升的特点

(1)评价人不是专业人士。参与晋升评价过程中的大部分是企业的中高管层管理人员，他们不是人才测评专家，但他们是业务的专家，是公司战略决策者，是晋升选拔的真正决策人。他们也同时承担选对人的成功和选错人的严重后果，是利益相关者，所以，对晋升选拔的决策高度重视难题是我们如何让业务管理者能在评价过程中掌握评价的方法和工具，逐渐成为评价的专家，公平客观地评价候选人，在两难决策中做出当时较为正确的人事决定。

(2)时间要求紧迫。一般企业内部中层以下岗位的晋升选拔项目，时间要求比较紧迫，特别是在当下快节奏的工作环境中。一方面是效率问题，晋升项目不仅涉及候选人的工作时间的安排，还涉及评价人的时间因为重要岗位的晋升，评价人往往都是公司的高管。另一方面是岗位补缺的急迫性，决策不定，人心不稳，尽快决定可以起到稳定人心的作用。基于以上原因，决策层通常不希望晋升项目拖太久，所以，每个环节的评价都非常紧张，有时需要当天出结果，甚至有时需要当场决定下一阶段进入的名单和退出的名单。

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甄选建议

(1)程序要公平。晋升选拔大多是在企业内部的选拔，程序公平显得尤为重要，必须尽量做到公开、公平和公正，让所有候选人有平等的竞争上岗的权力。可能对最终选中的人有一些特殊考虑，但程序一定要公平和公正，不能偏袒。如果在程序上做不到公平和公正，上级单位或者审计单位可以直接推翻已做出的人事决定。

(2)品行要端正。我们以前往往比较关注人的胜任能力，对品行关注得不够。随着做的项目越来越多，接触的企业也越多，我们发现人才的品德对企业和团队的影响不容小舰。在德与能的决策方面，德才兼备固然是最好的选择，但这样的人才很难找。人事决策是一个高风险的决策。有些企业对“有能无德”的人一票否决，有些是在严格监督下使用，有些是限制性使用。对“有德无能”的人是否晋升使用是一个比较棘手的问题。大部分企业，特别是有很强的文化传统的企业和特别重视价值观的企业，品行的评价往往被放在第一位，规定在评选委员会中可以一票否决。

(3)长时间轴考察。我们在做人才晋升评价的时候，不能仅仅看候选人当时这个时点上的表现。因为内部晋升选拔，有长时间行为观察的线素，要将候选人当下的表现与长时间的表现结合起来看，如果两者反差比较大，就要找到原因，具体分析各个方面的前因后果，来龙去脉。只有把握了一个人的整体发展脉络，从而更加客观地评价一个人，才可能做出明智的晋升决定。

(4)分辨真假绩效。真绩效指挤出水分的绩效数据。我们一般要看既往三年的绩效数据，还要看市场环境对绩效的影响。绩效数据不好，也要考虑各个方面的因素，考虑候选人是否可控这些因素，也包括绩效指标设计是否合理、公平，是否能代表该候选人的真实表现。对绩效超好的候选人，也要了解原因，是自己和团队努力的结果，还是在特殊条件下的业绩。

(5)掌握风险可控。世上并没有十全十美的人，我们如何在现有的人才中，选拔出更合适承担更高级、更大领导重任的人？就看我们是否可以容忍候选人的缺陷，或判断其是否日后可以改进，可以被教练和辅导，或环境是否可以限制缺陷的充分发挥。其实是要判断这些缺陷产生的原因是本质性的、根本性的、可以调教的，还是不可调教的。一句话，要判断这些风险是否可控，是否有脱轨的可能性。如果判断这些风险的发生是本性的、难于调教的，发生概率高，破坏性也高，经综合评价认为风险不可控，结论是显而易见的。

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选拔方法

应该依据不同目的和不同层级的晋升选拔，采用不同的方法，或者方法组合。

(1)明确选拔标准。任何一个晋升选拔项目，都要明确选拔的标准，否则就会公说公有理，婆说婆有理。更有甚者，经过一段时间以后，发现选拔的人才不合适，回顾当初为什么选这个人，选拔的标准是什么，责任在谁，发现当时没有任何选拔标准，对所有的选拔工作可以全盘否定。需要注意两个问题：第一，选拔标准不仅仅是能力标准，还要包括品行和品德、价值观等深层的东西；第二，能力要求不能太多，少即是多，太多的能力要求，无法实现，因为找不到完美的人。有胜任素质模型的固然好，没有胜任素质模型的，依然可以用“敏捷建模”的方法构建。

(2)多角度调查或访谈。在比较规范的企业，晋升调查或访谈的方法使用得比较多，一般视岗位的重要程度，选择180度调查与访谈本人、上级；也可以用270度调查与访谈本人、上级、下级；还可以选择更全面的360度调查与访谈本人、上级、下级、同级。多角度调查的方法比较高效，属于定量分析；局限是只能看到数据，不能看到数据背后的原因。多角度访谈的好处是比较了解具体事务与细节，属于定性分析，缺陷是比较花时间。建议可以将定性数据和定量数据结合起来，既可以掌握数据，又可以了解数据背后的原因。

(3)组合使用人才测评工具。不同层级的选拔，不同的目的，选择不同的工具组合。一般的原则是层级越高的，岗位越重要的，对组织的贡献越大的，选用的工具越多，目的是减少用人风险，降低选错人的损失。高级管理人员，一般选择3到四个测评工具组合；中级管理人员，一般选择2到3个测评工具组合。

(4)公开述职法。这是企业内部晋升普遍采用的方法，特别是中、大型企业采用得比较多，也是公开、公平和公正地进行选拔时比较好的方法。其主要内容包括候选人对自己过去工作的总结，对晋升岗位工作的设想，对成功与失败的认识以及改进，对自己优势与不足的清晰认知。特别需要注意的是，有的人善于表达，讲的比做的好；有的人做的比讲的好，但不善于表达。评价人要内行，听得出门道，才能准确地判断与评价。所以需要注意评委的质与量，尽量减少产生偏差的可能性。

总之，内部晋升选拔是一项系统工程，整个环节看似简单，但如果真要做到细致、做出专业和水平，需要花费大量的时间和精力。

一个好的内部晋升项目是否能够成功，除了上述分享的要点外，对企业的需求、文化和主要领导意图的精准把握也是项目成功的关键要素。