下篇：财务分析的体系建设与管理报表设计

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上、中篇里上海祥源生物科技有限公司财务总监顾力渊不但对比了外企、民企财务分析的差异、总结了财务分析的本质，有关财务分析的逻辑、思路和推广方法，本篇会讲述如何从老板角度、财务总监角度、跨部门负责人角度通过财务分析判断问题并解决问题，同时给了自己多年经验总结下来的财务分析体系建设心得以及管理报表参考，又有方法，又有精华，更重要还有表格参考。

民企财务分析体系的建设，对于财务总监而言，首先财务总监必须要改变心态，即便没有支持、工具、数据不够完善也要有发现问题的勇气，Excel是最基础也是最有效的一个工具，必须鼓起勇气，拿起最原始的武器把财务分析做好。

第二，推动效率指标进入业绩考核，至少要积累了一年的数字前提下，再跟老板沟通，次年加入部分考核指标。有了发现问题的能力以后，还要有刨根问底的坚持。

第三，判断问题，分类问题，寻找解决方法

1、从财务总监角度去找问题

很多企业只重视存货金额的控制，忽视周转率的数字，这既是理论上的误区，也影响业务发展。周转次数是第一重要指标，关于一个业务循环的定义很少有明确的概念，顾力渊根据经验与实践，总结出：

业务周转周期公式：365÷(应收天数+存货天数-应付天数）=周转次数

周转次数定义定完后，比较基准一致前提下毛利率*周转次数这样对比分析就很有意义，这是结合杜邦分析公式后的一个变形、简化的资产收益率概念。

民企不会关注理论的研究，要的是战斗、实效、出效果。

一位从外企到民企的财务总监，必须打响头一炮。也就是说必须发现一个老板的痛点，及时解决，让整个团队看到一个亮点。不然很难有立足之地，这和过去的经验和资历是无关的，要进入了一个新的评价体系。

2、从老板的角度找问题

首先，用老板的语言沟通，要找老板的痛点和关注点，不要给老板问题，老板找你来是解决问题的，要提供解决方法，尤其不要想着先花钱来解决问题。一般企业的老板是有一些财务概念的，可能不强也不系统，首先要把理念根植老板的知识架构，先把自己的想法和老板做好沟通，让他充分理解财务分心的理念与逻辑；

第二，用结果彰显专业、严谨职业风格，即准时、准确提供报表，让报表习惯成为常态；

第三，要与同僚保持良好的沟通和支持，只要有一两个反对声音，即便当时老板支持，但是后续也有怀疑的种子埋下；

这些都完成了就会获得老板的初步信任、支持与认可，然后在坚持下去，这是落地成功的起步。

3、从团队/跨部门的角度去理解

观点调整，其他部门没有必要配合你的变革，这考验心智和情商，方法改变，用服务别人的方式支持对方发展。既然其他部门没有必要配合你的变革，你必须取得老板和同僚的支持，至少理解。假如一个新任财务总监加入企业，在老板期初支持情况下，拿鸡毛当令箭。最后遭到业务反对，最后还是做不下去。因为老板的支持只是形式上的，业绩和分析相比，哪个利益最直接？和同僚保持良好沟通，取得支持才是正道。在此过程中，保持谦逊，服务的意识。在没有立足前，不要乱发号施令。

财务分析的体系设计

财务分析体系建立分短期和长期2个方面：

1.短期：财务数据很重要，起点是保证业务数据的准确性、及时性，可以从系统中来，也可以是从工作底稿中来。

第一步，统一工作周期表（结账时间表，财务以及相关部门严格遵是守，具体到日期以及时间）；

第二步，固定格式报表加深印象（每年优化再固定，固定后当年一般不改变格式）；

专职人员资源（没有单独人员，利用有意愿的年轻人+Coaching 培养，在岗位以外从事财务分析）

2. 长期：系统的保证很重要。

结合分析需要，建设有效的ERP实施或改进（系统软件从设计之初，贯彻将来数据的要求）；

继续培养建立财务分析团队，这是长期项目；

必须有长效机制不断回顾和贯彻，并且要不断更新。

财务分析需要分层次，高层以及中层获得分析报告不同，ERP是很多企业财务分析的基础，在这个基础上产生分析基础数据库，除此之外可用EXCEL做分析报告并辅以文字版，以便在不同层级的会议上沟通，高层的分析报告一般比中层报告要更深入，会包括对一些部门的业绩评价。

除了日常分析以外，常见一些临时分析，或为了一些项目或者业务需要，建议在每个月日常操作时就收集好这些数据，以便临时需要时很快能够出具报告，一般这类包括产品销售前20排名、客户排名、存货分析、费用分析、应收应付等。

有些业务的数据会有销售来分析，但是由财务来操作分析，会更有逻辑性、全面性。对于业务分析，财务要思考不能程式化、不能理论化、要看做分析的目的是什么，要鞭策和激励业务部门。

管理报表

管理者需要的报表要从管理决策需求出发、从业务需求出发，是以财务逻辑为基础的管理报表，管理报表逻辑重于系统，没有系统同样可以用EXCEL操作，顾力渊习惯从系统里取数，用EXCEL来做报表这样更灵活。

管报报表首先必须有总结-Summary，让管理者一目了然重要指标管，管理者是看要点的，不是看细节的，管理报表要展示总结，便于后续理解。

如果使用PPT来做展示，有一些窍门：所有PPT制作前，要想好传达的内容是什么；一页PPT要点不超过5个，重点讲3个要点，2个要点忽略，因为阅读的速度比讲解的速度要快，总是停留在一页内容上来讲解报告会令人乏味且不会令人专注。

比如下图的首页总结方式，销售、毛利，分2个维度即产品和区域，累计销售和预算、同期销售比较，主要就是关键指标对比，同时附上应收、应付、存货天数与预算对比的效率指标（图片下三个方框）。

重要信息汇总让人一目了然，有了总结的数字再往下层层铺开，比如销售与预算每个月比较来判断趋势，毛利除了对比还有比率的比较，效率指标尽量使用相对指标，比如存货周转率、周转天数、增长率等，要客观评价就要使用相对的指标（即比例的方式）

部门费用要分部门再与预算比较，这比较简单，应收里可以参考如下这个标准表格，分不同的时间账期。

财务分析六大要素里，每个要素都应该有一个细分报表分析。还有一些管理型的报表根据行业和企业的差别，比如制造型企业：有固定资产的分析、成本节约、成本结构、人员工时、工资率等，这些要根据不同业、不同需要做增补，让财务分析报表更丰富更形象。

本文来自由FSSC财格网络与IPA公共会计师协会联合举办的共享课堂内容整理，作者财格网络陈莲