所有的竞争，归根到底都是人才的竞争

人才盘点在近几年成为了整个人力资源界非常火的一个话题，因为随着外部招聘成本的不断升高，企业已经开始不止去计算我们的业务账，还在盘我们的人才账。

企业内部的人才无论是从忠诚度还是文化的融合度来说，整体都是优于外部招聘的，所以企业的人才管理需要从外部转向内部，开始注重对内部人才的挖掘和培养。这就是为什么今天人才盘点已经成为了各家企业整个人才管理的标配，而不仅仅是以前的可有可无。

一个真正的人才盘点，它的核心及开始应该是哪里？是基于企业的战略规划，这里的战略规划就包括公司的整个年度的目标、业务痛点分析以及基于痛点的关键业务的设计，在战略规划的基础上，先去对我们的岗位进行盘点，输出最优结构，进行岗位架构的梳理，然后去输出对人才的需求。

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人才盘点到底在盘哪四个方面？

很多人以为就是人才能力的盘点，其实除了能力之外，我们还有三个部分是需要去盘的，包括人才数量的盘点、人才结构的盘点和人才业绩的盘点。

企业应该采取哪一种人员结构，主要根据你的业务战略特点来定的。

如果我们企业采取的是低成本的战略，为客户提供的是有限的服务，那么更多的是去采取三角形的结构。

如果我们是立足于客户以满足客户为导向的，这个时候我们就要看我们满足的是哪个类型的客户，如果是大批量中低端的客户，那么还是以三角形或者是橄榄形结构服务为主，如果你是小批量中高端的客户，那么一般是采用橄榄形或者是梯形的人员结构。

如果我们的战略定位是创新，包括快速推出新产品和新服务，如果我们的产品是简单的，仍然是以三角形的结构为主，如果是复杂的产品类型，那么就以橄榄形或者是梯形结构为主。

我们还去做业绩的盘点，这里的业绩常常就是我们的绩效盘点，这个过程中，我们的绩效盘点有两个点可以去注意：

第一就是我们要看的不是当年的数据，我们要看2~3年的业务趋势，因为如果你只看当年的数据，那么它可能会受到向市场大盘、外部环境这些天时地利的因素，有的时候可能超过了人和，尤其是一些营销类的岗位会特别突出。

第二，除了内部数据的一个比较之外，你还要去引入外部的数据。比如说当某家公司当前的营业收入是市场的前三名，但是人均营业收入却不到市场的50分位，那么出现这种情况要么是因为人多，要么是因为人员能力不足，人效较低。

最后一个就是我们人员能力的盘点，包括知识技能领导力的情况，是针对员工更微观的一个盘点的手段，也是整个人才盘点最精华的部分。

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盘点对象是谁？

盘点应该由谁发起的？

首先我们来看对谁做，就是我们的盘点对象是谁，一般分两种情况：

一种是全员盘点，但是问题是工作量很大，时间很长，成本也会比较高，它比较适合于中小型企业和创业型的公司。第二种是按照二八原则，对关键岗位进行盘点。

确定了对谁做之后，下一个问题就是谁来做，也就是人才盘点到底是谁来发起的。

通常会有三种情况，第一种是HR发起的，这是最常见的，然后就是HRVP或者HRD，通过盘点来了解企业的整体的人才现状，根据企业的需求来确定后续人才管理的关键点。如果是新上任的HR的高管，也有可能是新官上任三把火里最经常烧的那一把。

第二种是业务部门直接提出需求，如果出现这种情况，一定是业务部门有痛点，比如这个部门在人或者是某些方面出现了比较大的问题，看看能不能通过盘点这种形式来解决他们在人上面遇到的问题。

第三种是CEO直接发起的，就是老板们做盘点的目的就会很多，也许是为了揽住自己的人，干掉自己不喜欢的人，也许是为了摸企业的家底进行接下来的业务策划，所以有更新CEO的时候，通常也会从人才盘点为契机入手的，所以作为HR我们需要有一些业务的敏锐度。在企业提出盘点的时候，我们要先问问自己，我们的盘点到底是谁发起的？发起人背后究竟是想解决什么问题？

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人才盘点落地步骤

接下来就是我们整个人才盘点怎么做的问题，这里有一个盘点的5步法，掌握之后就可以快速的去实现how to do这样的一个诉求，这5步法是定义关键岗位，确定人才标准，选择盘点的工具，召开盘点会以及盘点结果的应用。

首先我们来看第一步就是定义关键岗位，关键岗位是指在公司经营管理、技术生产等方面，对企业生存发展有着重要作用，与公司战略目标实现密切配合的这些的重要岗位。

那么我们如何来判断关键岗位？这里我们有一个叫做要素比较法，可以让大家快速的上手。这个要素比较法它的核心是从关键岗位的4个要素去进行一个对比，这4个要素是业务的重要性，外部的稀缺性，内部的储备的稀缺性以及外部的招聘成本这4个核心要素。

它具体怎么用？我们可以看一下，它横轴的这4个要素对应的是纵轴的1个岗位，这里以某个公司的核心岗位去举一个例子，包括是运营总监、大区经理、和KA总监，那么你们可以在内部通过工作坊的形式，根据这4个要素对这些岗位进行打分，评分的方法是：非常高9分，比较高6分，一般3分，然后较低1分。

通过这样的一些方式之后，你就会得到在每一个岗位上面不同的得分，比如说在大区总的业务重要性上是得6分，外部稀缺性上是得3分，整个的大区经理你得到的总分是18分，KA经理得到的总分是21分，通过这种要素的比较分析，就可以得到每一个岗位重要性的排序。

接下来就是我们的第二步就是确定我们的人才标准，这里我们的人才标准就一定要提到我们的胜任力模型，什么叫胜任力模型呢？把这5个字拆成4个核心的部分，首先胜是完全可以，任是担任，就是指担任某项工作，力就是素质能力，最后模型是典范，所以所谓的胜任力模型，是指完全可以担任某项工作的能力素质典范。

胜任力模型的一个理论基础，是冰山模型的理论，在冰山上是我们知识技能的部分。

这部分我们通过这种简历或者是通过简单的一些评价，看过往经历，就可以快速的识别是属于门槛性的因素。

另外是指在价值观态度、自我形象、个性、品质、内驱力等方面也是冰山下，不易鉴别、培养时间周期都会比较长，但是对于一个人的绩效会产生很重要的影响的部分，就是我们鉴别性因素的部分。

在构建胜任力模型的时候，通常会从哪几个方面入手？如果你在一开始公司里面去推建模这件事情的时候，可以有三个方向进行考虑。

第一种，建立全员的通用素质模型，全员通用素质模型适合于企业的所有员工，更多的是企业文化和价值观以及对于员工的一些行为要求。

第二种，建立专业序列的素质模型，它的逻辑是基于族群序列岗位等等。

第三种，建立领导力模型，它适用于中高管管理人才，是牵引企业未来发展的核心力量的一个标准的模型，所以这三种模型是通常在建模时候的三个可以入手的方向。

有人可能会问为什么我们的企业里面是有胜任力模型的，但是觉得落地很难或者是落地很空，胜任力模型建好就变成了一纸文件就放在那里也没有用，其实有一个很核心的元素。是让你先去判断一下你建的胜任力模型是不是一个完整的模型，而一个完整的模型是要有5个不同的方面的：模型结构、模型名称、指标定义、指标维度、行为等级描述。

那么常见的模型结构都有哪些，这里给大家举两个样例：

第一个是在我们的专业序列核心岗位上面，可以用到一个卫星模型，卫星模型的一个构建的核心的逻辑就是先确定岗位的角色，再去确定角色背后的指标。

我们在这一个样例里面，我们依然用刚才那家地产公司建模的逻辑，大家可以来看一下这个卫星模型是怎么来做的。建模的时候不是上来就是一个单独的指标，一定要先去确定岗位角色。

比如说我们这里的大区总的4个角色，分别是战略的推动者，区域的经营者，团队的领导者和自我实现者，商品部负责人，他的角色也是4个，分别是战略执行者，商品的经营者、团队的领导者和自我实现者。

因为我们的岗位不同，所以岗位角色不同，比如说在战略导向上，我们对于大区总的要求是战略推动，对于商品部负责人的要求是战略执行，，不同的角色要求下就会有不同的一级指标，战略推动者可能包括战略的沟通、全局意识、分析决策，战略执行者是理解认同和资源整合。

另一方面，即使是相同的角色上，也会有不同的指标。比如说这两个岗位，它都有一个角色叫做团队领导者和自我实现者，但是因为我们对这两个岗位的要求不同，也会定义不同的指标。比如说团队领导者，大区总要求他们培养与发展，激励与凝聚，但是对商品部负责人我们的要求就是授权与辅导以及组织协调。

除了刚才的我们的卫星模型之外，第二种是管理岗位通用的模型，称为环形模型。

环形模型是把管理者的管理情境分成4种：管理任务，管理他人、管理关系和管理自己。

那么在这4个不同的情境下，我们赋予管理者不同的一级的指标，比如说管理任务，我们就是系统思考持续改进等等，这些内容都是根据你企业的实际情况，结合胜任力模型的指标库去进行自定义的，但是环形的结构是可以直接去使用的。

有了模型结构之后，核心的就是后面几个部分如何去做，我们在这里就以一个培养与发展他人的指标作为一个样例，什么叫做指标定义？

这里的在工作中贯彻培养和发展团队的理念，运用授权指导等措施发挥员工的优势，为他人的发展提供机会和平台，这个是指标定义。

在指标定义后面有一个补充的核心要求，这是这家公司建模的时候多做的地方，就是他重新定义了一下我们对于培养和发展他人的核心能力的导向要求是什么。

然后接着是第三个部分，我们所说的指标的维度，也就是包括这里的三个不同的二级指标的内容，这里是技能指导、鼓励成长、发展导向。

最后是指标按照1234四个层级进行一个分级，然后在每一级上面都会有层级的描述，这就形成了我们12345 五个部分的胜任力模型的完整的一个内容。

接下来就是第三步，当我们界定了一个关键的岗位，然后进行了人才标准的构建之后，接下来就是去选择盘点工具。

通常我们可以用到的工具有4种，第一种：有一些公司如果你的规模只有几十个人，或者是十几个人，那么你的盘点直接去进行领导的主观判断就可以。大家可能会说拍脑袋是不是很不靠谱很不客观呢？其实当你公司人少的时候，这种领导的主观判断是最快速的人才决策的方式，因为人不多的时候，其实每个人怎么使用，这是老板们每天都在想的事情，所以领导的主观判断是在于规模不大的情况下，可以去考虑的一种方法。

第二种盘点的方法就是360评估，其更多的是基于行为化、矩阵化所形成的完整的一个评估矩阵，也就是针对当前岗位胜任情况的一个评估的方法，360评估是评当前岗位的胜任情况的。

第三种就是潜能评估的工具，潜能评估工具更多是评估未来发展的可能性，更多是做梯队和高潜的选拔。

最后一种是把所有跟选人选才方面相结合的工具都用到一起，整合到一个高度情境模拟的场景里，就是完整的评鉴中心的评估工具，所以这4种是大家做的盘点工具的选择。

当你用好了这些盘点工具去进行你的一个盘点结果的输出的时候，你输出的内容不是直接可以马上就用的，这时候需要做第4步就是校验盘点结果，通常用人才盘点圆桌会议的形式来进行.

那么在这样的一场会议中，我们通常会涉及到4类人群，第一类就是主持人，包括我们的HR或者是我们的人才管理的顾问，它的作用第一是确保会议按规则进行，第二是在适当的时机用OD的引导技术去对我们盘点的结果进行一个把控和一个相应的引导。

第二类就是我们的盘点人，通常就是我们被盘点人的直接上级，一般他们是在盘点会议结合评估，针对工具盘点出来的结果去陈述对于下属的一些评价。

而隔级上级也就是被盘点人上级的上级，他们一般是作为观摩和强调规则的角色，并不直接去评价盘点人，最后我们跨部门的一些同事可以作为参与者去提供这种跨部门协同性的视角的输入，使你整个盘点的结果和会更加的精准。