【独家】新零售时代下的步步高财务数字化转型

随着新零售概念的出现，线上线下融合、体验化场景、社区化服务、数字化营销、精细化管控已成为零售业发展的主旋律。借力IT技术的发展，传统零售业正在向数据驱动的智慧零售转型。

近年来，步步高开启O+O战略，打通线上，回归实体，重建全球供应链，并逐渐向数字化企业转型。成功的转型离不开创新高效的财务管理体系及财务共享服务中心的支持。

那么步步高在共享数字化转型上有哪些可圈可点？FSSC特邀请步步高集团财务共享服务中心财务总经理刘湘宁，分享那些成功的转型经验和秘籍。

刘湘宁，现任步步高集团财务共享服务中心财务总经理。历任步步高集团地产事业部财务总监、集团财务共享服务中心项目总监等管理职位，擅长多元化集团财务管理管控与信息化建设。

成功组织并实施了地产事业部甲骨文、明源ERP系统在步步高地产事业部上线，2014年组织并完成了步步高集团财务共享中心的建设，同时主导自研开发了核心系统SSOA，该项目获得了国家软件技术著作权，同时获得了2018年中国企业财务共享中心优秀实践奖、2018年与2019年连续两年亚太智能财务共享最佳实践奖。

一、步步高概况

步步高集团于1995年3月创立于伟人故里湖南湘潭，2008年步步高商业连锁股份有限公司在深交所上市，是首家中国民营连锁超市企业上市公司。

集团致力于成为中国领先的商业及服务业运营商，线下发展实行大西南战略，692家多业态实体门店已遍布湘、赣、川、渝、桂、滇等省市，多年蝉联湖南、广西省零售冠军。

腾讯、京东愈16亿元入股，是中国企业500强、中国连锁百强10强、商业地产品牌价值10强，有超市、百货、家电、电商、餐饮、便利、置业、物流等10多种经营业态，2019年销售额415亿元。步步高商业连锁以下简称步步高。

疫情期间，步步高旗下所有超市照常营业，实行员工不停休，商品不涨价措施，积极调配民生和防御物资，为保证千家万户的粮油米蛋、蔬菜水果、口罩、酒精、消毒液等物资的及时供应，第一时间就采取了应对措施：

1、疫情期间应对-Better购

疫情期间步步高积极推广线上和社区团购业务，比如：Better购小程序，Better购以实体超市门店为履单覆盖周边3公里社区，接入美团、京东、饿了么等平台，通过门店获单，从门店发货，配送采用“90分钟达”和 “选时达”或“自提”，让居民“足不出户”吃上放心蔬菜和用上放心物资。

2、疫情期间应对-POP商城

与京东、腾讯合作，以Better购微信小程序为载体，建立微信内POP商城，让企业和商户进驻，充分发挥腾讯社交流量与场景优势，通过线上线下打通，商家直接与京东商城在商品、库存等方面联通，享受代运营、全域电商服务，用户也自由选择，享受全国包邮服务和优质的售后服务。

3、疫情期间应对-小步优鲜

成立小步优鲜，对标兴盛优选、每日优鲜。服务于门店三公里范围之外的小区居民，与到家平台“Better购”形成互补。

采取次日达的社区团购模式，通过微信社群集单、小程序下单，启用自有物流配送，订单从仓库直达社区。2月初在长沙和湘潭试点，当月服务数量达200个社区，平均每社区日订单量达100余单，疫情期间为出行不便的社区居民提供了便利。

4、疫情期间应对-物流配送

利用5A级物流企业步步高云通物流园进行紧急调度，组织车辆加班加点调运配送物资；确保门店每天1000吨的物资配额，为拓展线上业务提供坚实的后盾。

5、疫情期间应对成果

疫情改变了大众化的消费方式，从“Better购到家”到“POP商城”再到“社区运营”，步步高在逐渐加深与顾客用户的关联度，截至5月数字会员迅速增长超2000万。

6、财务共享中心疫情期间应对及成果

疫情期间，财务共享服务中心也全面参与和支持门店的“抗疫情，保供应”行动，员工在超市支持到家业务的检货和履单，同时为一部分在疫区无法到岗员工，开通VPN居家远程办公模式。

为确保采购资金的支付，保证民生物资、防疫物资及时到位，门店和员工资金和报销申请，审批都支持通过移动端提单/审批，同时1万多家供应商在家即可通过登录供应链系统完成线上对账、线上开票、结算和付款流程。

平台还支持T+1快速付款，所有POP商城进驻的商户和小步优鲜佣金按照T+1-3模式进行结算支付，1-4月份财报全部正常出具无一天延期，1日准时关账，出具月度/季度财务报表。

二、步步高共享数字化转型

在新零售时代下，面对数字化转型步步高也有一些心得体会：

1、步步高财务核算发展历程

第一阶段：1995-2000年单门店核算

第二阶段：2001-2006年区域核算

第三阶段：2007-2013年区域核算+商品管理集中结算

第四阶段：2014年-至今共享集中核算

2、公司财务软件发展历程

财务核算的发展和公司财务软件发展是密切相关的，步步高从公司创建历经5个不同的阶段。

公司初建期：1995-2000年，主要以手工账为主。

系统模块单一化阶段：2001年使用用友U8局域网的核算软件，开始与业务系统打通，减少进销存手工 ，凭证。2004年改用金蝶K3系统，仍是区域网模式，以下发帐套模板模式，确保核算规则统一。

业务财务一体化阶段：2007年升级用友NC系统，与业务系统的集成，同时通过融通（超市）、商友（百货）的结算单连通用友资金系统模式，通过银企直联模式支付款项。2013年应用ORACLE的EBS系统，使用财务ERP管理模式做核算和管理，通过USS、开放接口平台、各业务直联等模式处理单据、自动完成核算和付款；业务财务一体化理念强势推广

财务数字化阶段：2014年搭建财务共享平台，从费用报销到商品和非商品结算、到营收稽核和杂项管理、再到总账，正在逐步完善和建设，包括中台、微服务等新理念、新技术的应用，第一次转型为财务中台建设。2019年财务ERP系统向更自动、更智能、更高效发展，第二次转型为财务共享智能化。

2020—未来：IT →DT以服务大众、激发生产力为主的技术发展，通过对外部服务对象提供财务服务由财务数字化转型，智慧财务。

3、步步高财务共享成立业务流程前后对比

步步高在5个省市都有不同的门店和业态，共享前供应商需要到每一个地区进行结算，而在共享中心筹建且投放运营一年后，供应商只需要在家里登录供应链系统线上申请对账、开具发票，提交申请，随后将发票寄到共享服务中心处理，足不出户的完成对账申请、结算开票并收到款项。

员工报销也是类似的，目前步步高692个门店的员工报销都只需要通过手机端或电脑端提交申请→完成审批→收到报销款项。

4、步步高业财融合信息系统架构

步步高的系统主要分为四个层面：数据系统、业务系统、管控系统、决策系统。管控系统包括了步步高所有的财务系统，都通过财务中台的业务系统和管控系统进行数据交互，财务中台可以对接任何方式、企业、行业的收款方式。

比如超市的祥龙 POS、百货的商友系统，家电的金力系统，以及地产销售的明源销售系统、会员系统，线上Better购系统等，都通过业务系统和财务中台与财务系统实现业才数据一体。

5、步步高共享财务转型手段

在信息化建设完成的过程中，单纯的技术创新没有配套的管理创新无法实现持续稳定的经营，技术创新与管理创新如轮之两翼，缺一不可；只有技术创新与管理创新良好匹配、有效协同、递进互动，才能共同推进企业的高质量可持续发展。

6、技术创新实例

①中台创建：通过流程管理、制度内嵌、数据处理创建一个数据交互中心—SSOA中台，承担了流程管理和制度执行的大部分压力，更好地衔接了前台的业务系统和后台的财务系统，并实时同步更新。

SSOA中台可以对接步步高所有的业务软件，而后台可以对接任意一个财务系统，所有的业务系统也都集成对接中台。

在中台里也会有一些业务申请或业务办理请求，这些单据通过跟不同的财务系统接口进行传输，通过智能识别，归结到财务系统里，根据不同财务规则和业态标准，自动生成会计凭证传到资金支付平台申请付款，付款后回传相关模块的信息到财务系统里进行入账，同时到了月底以后通过中台进行清算，最后出具报表。

②智能机器人：面对大量的数据及单据，智能机器人能够对接收到的批量数据自动进行匹配验证，步步高财务共享中心引入OCR智能扫描并扩大其应用，利用OCR技术智能提单、智能审单，确保数据的准确性和完整性；

通过OCR技术在手机端智能提单，如果这一单有6张发票，通过移动手机端进行提交智能报销只需要一分钟，大大的释放了报销时效。

③自研影像：签收、扫描、归档等功能多种接口对接。影像系统完成后，已经开始陆续从财务端推到业务端，支持多种接口，与各系统无缝链接，已推广至全公司所有档案管理。

比如融资发债的一些资料储存和调约以及所有合同系统的储存和调约，还有房地产开发图纸的设计储存调约等等。

自研影像系统整合了目前国家用途较广泛的OCR系统，系统支持发票识别、验真，提升审单效率，支持智能扫描、归档实现签收扫描归档一体化流程。支持影像存储、签收、扫描、归档、查询、调阅影像功能。

在供应链系统推出的电子签章，电子合同，电子发票，电子存证以及电子入库单，已经告别了纸质办公，运营流程电子化。

④RPA技术运用：PRA主要运用在很难打通或打通了但数据传输上有时差的场景，包含银行流水及账实核对，税票认证及纳税申报，通过不同应用场景来完成数据上的传输，以及校对和人工工作。

⑤票据电子化：客户所需要的发票，可以通过Better购小程序申请，通过这种电子化系统，能够做到B TO B发票的双方确认和申请和一键开票，最后通过后续跟国家整合的增值税专票系统进行整合。

从2019年国家税务总局将税票的扫描认证改成勾选认证后，年底就通过RPA代替人工登录税务系统进行勾选，释放一部分人工。

7、共享组织架构

步步高财务共享服务中心在14年底建立了一个庞大的客服中心，启用了360电话。但随着共享中心逐渐成熟，自2019年1月份起，取消了原来独立于所有组以外的客服中心，将客服人员和需要完成的客服工作转送到相应组内，比如供应商主要由结算组来负责，由此有效节约人力，且回复更及时，同时启用微信小程序，来进行实时回复服务。

在核算管理上，步步高财务共享服务中心从14年开始就启用标准化、流程化和集中化管理，统一核算口径和会计科目，实现数据资源共享，确保财务数据的时效性和真实性，同时通过流程重组和再造，减少重复和浪费，确保简洁高效，让核算集中，促进规模发展，为降低运营成本创造新途径。

8、财务共享服务中心创新成果

通过技术创新和管理创新的有机结合，到目前为止步步高财务共享中心有以下一些创新成果：

核算门店数量变化：从2013筹建财务共享服务中心开始，截止2020年4月份，核算门店增幅80%，增加303个门店。

核算财务变化：核算人员节约370人，降幅77%。

财务时效变化：由原来关账&财务报表从每月的8号提升为到目前每月1号下午6点出具。原来付款周期要3—5天，甚至一周，现在系统支持T+1付款模式，从创单到付款最短时间为3h26m，效率得到大幅度提升。

9、幕后“账房先生”转型“站在决策层面的管理会计”

财务人员也由原有的核算财务或“账房先生”，在逐步转型，开始走近业务链，与业务人员一起站在管理层面进行决策。比如：财务人员分管合同，采购事项，全面预算、税务、银行和投资者关系的转换，从繁重的核算工作中释放出来，成长为管理财务，管理会计。

技术创新和管理创新是分不开的，以下将分享财务服务中心带来的一些板块效率：

1、费用绩效

在费用板块，公司全部的制度和标准嵌入系统，同时整合携程商旅资源，出差报销根据不同员工的标准和出差地，来进行申请和报销。

智能化机器人的投放，让智能审单在费用报销的审核得到了释放，包括费用的控制、预提、摊销和冲销都是自动完成，而且费用控制系统针对不同事业部和管理方式的不同支持不同模式，比如有的事业部要求强控，有的要求弱控和提醒，有的可能不控。

而且正因为这些管理和基数的改变，机器人帮助做了不少审单工作，由原来共享初期日人均审单量28，到2020年5月份日人均审单量57。

2、结算绩效

上共享前，在商品供应商结算上，虽湖南省区已经进行物理集中整合到总部湘潭，初步实现集中支付，但仍需结算会计人工复核结算单与合同条款，效率低下时间长。

上共享后，通过整合以及智能化技术的创新，包括电子签章，电子入库单以及智能审单和异常供应商的智能化处理以及自动化屏障，由原来每人日均结算96万，达到目前每人日均结算257万，增加将近2.5倍—2.6倍。

3、收入绩效

在收入业务上，步步高业态较多需要对接不同业态收银系统，支持多种收款方式，以及智能校对；账上款智能认领；出具银行日余额调节表；移动端智能审单；移动端查询往来/平账等款项的支付。建立共享前每人核算收入3个门店到2020年初提高至每人管理核算25个门店。

4、支付绩效

未建共享前每一个核算区域点都有一名出纳专门负责付款业务，共享后开始实现集中付款，今年也采用了新技术，比如付款单资金批量支付、智能审核、资金智能排期付款、资金自动上收下拨；实现了692家门店资金只要存进去或到账后，每天晚上全部智能一键上收，而且通过智能上收下拨以后，目前在付款上，日人均能够负责344单的付款业务。

5、总账绩效

总账业务由原来每个人核算15个门店，提升至现在核算管理55家门店报表的数据，智能提税，往来自动查询，而且根据业务部门需求，能够按日、周、月出具门店或部门管理报表，包括日销售表，日库存管理，日费用预算控制提醒。

6、收发档案绩效

步步高每月有1—2万个供应商以及员工费用单据，从各个地方提供到湖南湘潭共享总部。共享初建期时签收，扫描，归档分为三个岗位来完成，但通过技术创新后，签收，扫描，归档整合为一体，利用自研影像系统和OCR技术，档案电子化等，由原来250单每人每天，提升为580单每人每天，整个工作量增加将近2.5—2.6倍。

三、财务共享梯队建设

财务共享服务中心定位为步步高财务“黄埔军校”，通过和各大学校合作，选拔优秀毕业生和大四实习生作为管理培训生入职，同时参与到大学共享课程的开发和授课。

每年会有30%左右的管理培训生或即将毕业的大学生进行人员补充。通过6-24个月的轮岗机制，培养各种财务人员输送到财务共享中心各个组和集团以及各个事业部财务管理岗位，通过管理，让财务人员更熟悉业务，提供更有效的服务。

每个组还有继任者计划，每个组长必须指定2—3个优秀员工定向培养，用于提高员工的积极性和专业能力以及对公司的忠诚度。同时每个组还利用内部培训和月度考核，不断提升员工的学习积极性，营造学习氛围。

要成长为未来的智慧财务，财务共享是必须先完成的，这样才能真正的实现业务财务一体化，同时要通过不断的技术创新和管理创新，将财务共享服务中心打造成数据中心，让财务的数据可用，可对比，真正为企业管理者提供有效且有用的数据，让财务实现价值的最大化。

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