玛氏箭牌的中国式抗疫及数字化转型推进

疫情从国内爆发到国外，从对国内行业、企业的影响拓展到了全球范围，那么跨国企业在疫情中又有哪些应对与总结呢？

疫情，首当其冲的对零售、快消品影响较大，但是也发现这种行业反而能够迅速改变与应对（百强企业和著名企业），一方面得力于早于疫情的数字化布局，一方面也确实来自对于疫情期间的危机管理，特整理优秀案例分享，对于当下，重要的是总结经验。

玛氏箭牌主要业务涉及零食类（糖果巧克力）、宠物类、主食和电子产品的制造和营销，是全球最大的食品生产商之一，拥有众多世界知名的品牌。在这些品牌中，价值超过十亿美元的品牌就包括德芙、玛氏、M&M’S、士力架、UNCLE BEN’S、傲白、宝路、皇家、伟嘉和特趣，分别在全球68个国家有370个分支工作，包括135家工厂，产品行销100多个国家。

其中，糖果巧克力类产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。全球有三分之一的宠物每天都在食用玛氏公司的宝路狗粮和伟嘉猫粮。

(图片来自玛氏集团官网)

最近，玛氏高管Mak接受了麦肯锡、凤凰网等的线上访谈，分享了其面对消费习惯变化，推进数字化转型、促进产品升级等的心得，特结合15-19年网络相关访谈新闻及研究资料，撰写这篇有关玛氏集团在这次危机中的应对以及改善措施：

麦伟坚（Clarence Mak），现任玛氏箭牌中国总裁、公司全球管理委员会成员，负责其中国区所有业务。曾任玛氏食品公司全球首席营销、销售兼创新官，玛氏全球数字商务负责人以及士力架全球营销总监。麦伟坚的职业生涯始于宝洁公司和百事可乐公司， 2008年以来，一直在中国推广玛氏旗下品牌，包括德芙（Dove）、益达（Extra）、m&m巧克力豆、士力架（Snickers）、绿箭（Doublemint）和彩虹糖（Skittles）等。

一、优先保证内部与合作伙伴的信心

新冠疫情对每个人和每个企业来说，都是一次前所未有的挑战。在疫情最严重的时候，玛氏中国有2000多名员工无法返岗工作。要保证员工的信心，最重要就是保证安全和健康，让员工安心返岗。除了协助完成地方政府规定的申报要求，第一时间提供线上健康防护培训以及心理疏导，确保通过透明、及时的沟通，提供最需要的支持与帮助。

复工后，对工厂进行严格消毒，鼓励有条件的员工居家办公，设立严格的访客制度，确保办公环境安全，此外运营都保持正常。

疫情对所有行业、企业都有所影响，供应商的协同对维持公司运营至关重要，所以玛氏也帮助合作伙伴，尤其是经销商。一方面重新与一万多家客户沟通合同，一方面调整了TO B渠道的分销方式，如果合作的经销商没有复工或因故无法处理，允许门店提供数字化订单保证供货。

二、危机代表转机，疫情中再次建立社会良好形象

除了加强全球范围内的疫情防控，疫情期间玛氏向一线医护人员、建筑工人等坚持一线岗位者捐赠、救助受困犬猫，截至3月8日，玛氏中国及玛氏箭牌基金会共捐助价值超540万元的款物，用于支援一线人员及救助受困犬猫。在全球范围内捐赠价值2000万美元的款物，帮助遭受疫情冲击的原料产地和业务所在地社区度过难关。

各事业部和品牌联合发布公益广告，增进大众对安全防护的认知。这系列行为树立了良好的社会责任感形象对品牌文化有所建树。

三、疫情的应对：对能改变的采取主动行为

1、资源与支出缩减；没办法完全抵消客流量下降带来的影响，但可以明智地调整资源和支出。在国内疫情爆发初始，玛氏就按假设4月底前客流量仍无法恢复正常，并据此来调整预算、优化支出、包括暂停所有广告投放，并与客户洽谈原有合同，同时减少存货。

2、合作进一步推进电子商务；Mak一直都很关注的新的商业模式，也就是客户是如何买到产品的。在疫情期间，常态化社交隔离激发了“宅经济”的发展，人们将更多时间和精力投入移动端。为此玛氏进一步推动数字化转型，在疫情开始初期（今年年初）玛氏箭牌就与京东到家签署了合作协议，重点围绕场景打造、新品共建、会员运营、数据合作等展开深入合作，探索构建品牌商X零售商X京东到家平台三方合作新模式，在O2O渠道的布局为玛氏在“后疫情”时代适应业务新常态奠定了基础。

3、内部管理数字化；充分利用微信小程序，一方面用机器人回答各种求职、面试以及内部疫情的问题、一方面用小程序收集和处理简历，同时结合电子合同系统实现在线入职、提供复工材料证明等，保障招聘、入职、复工工作在疫情期间的顺畅进行。

这次疫情对消费者的习惯有所改变，消费者对健康和幸福感、基本卫生和居家锻炼的关注度上升，把更多的钱花在新鲜产品上。原来对于零售类的销售确实会通过线上线下全渠道冲动购物，但疫情的影响让节日性消费明显下滑，比如情人节巧克力销售的下滑，所以玛氏设计、创造新的营销内容，来促进消费，取得了巨大成功。

4、决策下沉一线；危机时，应较少关注关键绩效指标和部门利益，更多关注如何解决眼前的问题。疫情的影响，让决策下沉到最了解问题的一线员工，从而带来了更好、更快的决策效果。但是疫情后是否能依然让决策保留在一线员工上，是大型企业需要思考与研究的。

5、随机应变但时刻总结经验；武汉封城时，当时还无法预测未来发生事宜的严重程度，玛氏最后一次管理会议上组建了一个危机管理团队。春节期间Mak在洛杉矶，对比微信和CNN发现巨大的信息差距，预测将对年度业绩产生重大影响，为此Mak帮助全球领导团队第一时间了解中国市场情况也得到全球领导团队的支持。

当国内疫情爆发时，Mak就已经总结了新的经营战略，包括人员调整，渠道转换、产品的下沉、DT的拓展等。当疫情在全球爆发时，玛氏中国早已及时、持续地将远程办公、消杀防护、健康监测等方面积累的经验分享给全球同事，携手抗“疫”。

四、数字转型早于疫情前的布局

玛氏在疫情中受到的影响相对其他企业小或源于其早就布局数字转型及供应链的优化上。

玛氏的数字化转型在2018年就开始了，当年建立了中国数字创新中心，通过数字创新驱动变革。玛氏是第一批加入阿里数字工厂试验的企业之一，以品牌麦提莎参与了阿里Uni Marketing全域营销，运用数据在定位、人群、创意等方面实现了品效合一。同时借助腾讯平台和社交优势，创造符合目标受众喜好的内容并实现精准有效投放。

同年与京东在广州合作共建协同仓，形成多级渠道体系。与菜鸟合作利用天猫超市、安鲜达等平台，全面布局冷链，覆盖玛氏箭牌巧克力80%的夏季销售区域，同时试点从菜鸟仓直接给商超补货。

2019年初在内部推动财务信息系统建设，推进财务管理的数字化以进一步支持业务发展。下半年，与微信支付战略合作，通过微信生态能力构建全渠道营销模式，其中包括现代渠道、传统渠道、新渠道三大领域。玛氏箭牌结合微信生态行业资源，在多个品牌中进行渗透，结合微信支付在商户的覆盖优势，推动新客户的开发，提升传统线下门店的产品销量；同时根据品牌电商布局，借力微信小程序进一步提升线上的生意增长。

Mak认为：数字化、向更健康生活方式转变、重新设计产品组合以及内部文化的转变趋势正在加速发展。无论是媒体还是渠道，都在加速向数字化渠道转型。随着抖音等短视频应用的出现，消费者规模已经达到一个临界点，疫情让直播、短视频带货在2020年得到进一步拓展，玛氏已经测试在线直播、研究不同的数字媒体平台，对于是否会影响战略决策还在观察中。

本次疫情确实给所有行业、企业前所未有的冲击和挑战，但也给留下了许多宝贵的实践经验。一些最好的业务决策往往是在深陷危机、对未来没有把握时做出的，拥抱变化可能是推动业务转型的最佳催化剂，也希望玛氏箭牌的这些措施能给所有还没认识到这些宝贵经验多的企业与管理者一些借鉴。