同样做长租，相寓、城家公寓赚得盆满钵满，有的却破产了！为啥呢？

一些企业闷声发大财，而有些企业正高调的亏钱，商业市场并非声浪大，生意就做得大，能挣钱才算真正的王者，同时也可表明其商业模式的正确性。

整个长租行业一阵猛冲后，去年开始频频爆仓，这不近日杭州某公寓又被曝出现资金链危机，租客纷纷维权。长租行业根本没法挣钱，没前途，此类声音一时间聚拢在行业头顶，谁曾想有一批低调的实干家已经凭着自己的硬本事活得不错且挣钱了。

比如去年有过一次出镜的相寓，其为我爱我家旗下公寓品牌，2018上半年资管业务（长租业务）毛利率达到33.07%。而近日获得3亿美元融资的城家公寓，其总经理在今年5月的一次论坛中表示，城家目前大部分单店已实现盈利。而龙湖集团的邵明晓在中期业绩会上表示，预计冠寓明年会持平或微利，后年开始赚钱，长租行业应该是个能赚钱的业务。

明源君仔细研究后发现这些拥有盈利能力的公寓方无非是做好了两件事：成本管控和产品打造。这两件事看起来简单，并非每个公寓知道方法，比如从哪里切入控装修成本，如何打造产品线提升出租率。下面将从这些方面仔细推敲三家公寓的赚钱秘诀。

成本上

依托已有优势和自身模式

强势管控装修成本，提升出房速度

成本问题是长租运营商的紧箍咒，严控成本是长租公寓在租金上浮空间有限期内的必修课，而那些已经挣钱的公寓更是一早就开始注意这个问题，而拿房成本不好控制的时候，控装修成本成了公寓方的最佳选择。

一、集中采购，根据市场需求决定装修程度，最大化降低显性装修成本

长租公寓的成本中除了拿房成本，装修成本占比最大，几乎占到总成本的17%。而相寓、城家公寓、冠寓均利用自身禀赋最大程度的控制装修成本，但是具体做法因其基因不同而有异。

城家公寓和冠寓依托集团供应链优势，快速打造公寓供应链体系，且可利用集团优势，集中采购服务，分开发包。

详细来看，城家公寓依托华住集团，而冠寓依托龙湖，可以采用集团固定的材料供应商，具备强势的议价能力，最大程度的降低装修成本。其次在发包模式上，分为硬装包，主材包，软装包、服务包等多个细分类别，分开发包，更细颗粒度的降低装修成本。

而在施工环节，最大化科学管理和监督施工现场。两家公寓项目的装修改造均由集团内部完成，有一套科学严谨的装修标准和规范。大到防水、管道的铺设，电路的铺设，小到家具、家电的摆放，不论是软装、硬装，所有的现场施工都有细致的技术标准作为指导，极大地避免人工成本的浪费，也对质量有了监督。

从我爱我家的相寓来看，其策略是主要参考业主的诉求，并非所有房间都进行标准化的统一装修。且不同于其他分散式，相寓“不依靠隔断间改造房源”，尽量不改变房间格局。

而据长租行业内部人士表示，以长租公寓的装修现状来看，每间房的装修成本在1.5万元左右，若每间房都改造，前期投入成本大。可见这种策略极大的降低了相寓前期现金流压力，有更充足的资金去拿更多的房源。

二、控制工期，提升出房速度，控公寓项目隐性成本

目前已盈利或者有盈利希望的三家企业除了控装修成本外，也很关注隐性成本的管控，比如能否缩短工期，快速出房就是一个方面。

重资产和包租为主的城家和冠寓，其公寓项目工期相对复杂，施工时间相对长。但冠寓2018年全新项目从拿房到出租周期可以控制在4个月左右，单项目周转率远超行业标准。具体举措如下：

首先，产品形成标准化模块及配置标准，降低设计周期。龙湖冠寓一般在项目获取2天内成立团队，20天内就可以完成项目客研、产品、工程、成本的方案深化、评审及沙盘推演。研发部门针对各类型产品形成标准化模块及配置标准，大大缩短了设计周期。

其次，通过线上工具对施工过程和节点进行细化管控。比如项目实施过程，就有33个计划节点和3个关键的定制点检查，这些节点都可以通过系统进行动态管理，同时过程中也会设立专项会议对营造指标进行偏差管理。

托管类的相寓依托长时间的产品打磨和数量巨大的存量客户积累，可以做到收房之后10天以内，就将其转手出租出去，在这期间还要完成对房屋的清洁打扫、家具完善、线上推广和顾客看房。

产品打造上

做好客研，增强产品和需求的匹配

提升出租率

租住跟其他消费不一样，是个刚需消费，所以公寓企业无论在产品上玩出多少花样，最终抵不过现实的钱包。

这就表明公寓企业要想获得市场青睐，从一开始就得弄清楚市场需要什么样的产品，产品的对标人群是谁，他们都有哪些空间需求，市场上的需求会不会变化，如何应对，这都是一个优秀的企业在行业混沌期应该思考的问题，而这些率先实现盈利的长租企业则充分思考了这些问题。

一、一开始就注重客户研究，而非跟风市场

很多长租公寓运营商刚入局长租行业，并没有做特别的客群调查、市场需求调查，很多是看别人在做啥，或者有哪些别人没有做。所以市场上出现千篇一律的白领公寓，北欧风装修，社群概念。

而真正沉下心来做公寓的运营商则一直深耕市场，观察客户需求。比如相寓的CEO谢勇表示，相寓项目并不是先设计了产品，再通过资本市场来融资、投资、打广告和扩张，而是依托其多年的经营，做业务做出来的项目。

简单来说，相寓的产品是其根据多年的中介业务经验做出来的，符合市场需求，获得消费者青睐。

而冠寓充分承袭龙湖客研基因，十分重视前期的客户调研。在设计产品之前，会做大量的市场调研和消费者资料整理，进而根据有效的客户画像去定位产品。且龙湖冠寓还会适时做一些冠寓租户调研，以此来挖掘和寻找冠寓租户更全面的消费画像，为其提供相应的服务和产品。

如《2018年冠寓租户调研报告》中显示， 90后+95后的租客占比高达64%，而00后占比2%。且调研发现这些年轻人，不止年轻，更有一颗有趣的灵魂。爱好美食、旅行、健身、养生等等，所以依据这些冠寓不同地带的公共区域拥有不同的玩法。

二、产品线多且不杂，有一条主线串联

产品做再多花样于事无补，短期内也无法形成太多溢价，且还会产生资金消耗，做长租根本的是满足其住得需求，打造适合的产品线满足多元需求，其中这些产品线得有一条主线串联。

比如相寓、城家、冠寓三者的产品都有多条线，不过每家的打击点都有不同，各家根据自己的特色适配产品，其主要策略是找一条基准线，衍生产品。

比如相寓是从租客进入社会发展周期来看，人群分为初出学校的年轻租客，有家庭的家庭型租客，有产者有小孩后换租学区房等租赁需求。根据这些需求适配整租、合租、家庭式、酒店式公寓。

而城家和冠寓则是在白领身上做文章，满足不同层级的白领需求。

以冠寓为例，其租客年龄主要为20-35岁之间不同层级的年轻白领，根据这些人群的需求将产品划分为三个品类：核桃、松果和豆豆。这些产品线的设定，不以纯碎的价格高低为划分依据，而是从地理与配套、品质与服务、社群文化、价格敏感度四点出发提供不同服务，切入细分人群。

冠寓产品线 明源研究院制表

三、随着租客需求的变化，适时调整产品结构

租客的需求是多样化的，提供匹配度更高的产品才能提高出租效率。而相寓作为市场上目前为数不多的盈利的长租公寓运营商，时刻关注运营效率，调整产品结构去提高出租效率，这是其运营的核心逻辑之一。

比如，一段时间里若重装修的产品出租效率提升，那公司就会提升这一部分产品比例，去适应这一部分客群的需求。

又如城家公寓一直以来主要的业务线是长租，但是其根据酒店行业的经验，并结合市场需求，推出周租、月租、季租的租赁产品，目前城家长租业务占到80%，中短租占到20%左右。而且其高层表示这类短租是一种全新的细分市场，在未来有很大的增长空间。

从这些公寓管理商的产品策略上发现，在眼花缭乱的长租市场中，做产品得有自己的差异化，也得有自己的全面性，考虑用户的成长性，一个角度连环打击用户痛点，使其成为自己的忠实用户，也可降低了企业经营风险。

发展趋势：

行业玩家纷纷转型轻资产

获利者却反向追逐重资产

2018年下半年开始，转型轻资产化成了很多公寓运营商的选择，但是明源君发现这些挣了钱的公寓企业却有扩充重资产项目的反向操作。

比如去年年底，相寓副总张多在采访中表示，相寓正考虑收购一些重资产运营，以轻重资产组合方式调整产品结构。

而城家公寓以往多是包租模式，今年5月城家宣布和著名资管品牌--歌斐资产达成泛公寓领域合作，加码城家公寓重资产布局战略。

而从去年年底开始，城家就联合资本机构接连收购了几个重资产项目，如联合TPG全资收购北京诺富特三元酒店和宜必思北京三元桥酒店；近期则联合光大安石收购上海浦东明悦项目。

为什么大家纷纷转向轻资产的同时，这些企业反向重资产了，明源君认为这得回归到其盈利本质。

首先， 长租生意目前收益主要依靠租金差，但是租金增长空间有限，成本空间压缩也有底线，毕竟得保有一定的租户体验，目前增值服务收益并没有形成稳定可持续的收入，这一切表明赚取租金差不能成为长久之计。

而拥有盈利能力的公寓方，自身有稳定的现金流，更易获得资本机构的青睐，再有了资本的支持后，这些早早获利的玩家们开始有了更长远的考虑。

其次，依据国外经验来看，长期收益还是得靠资产证券化，持有的资产既可享受资产升值的收益，也可获取项目运营管理的租金收益，利润空间更加丰厚。但是要想实现这些，必须拥有底层标的。

可能基于这些长远利益，摆脱盈利困境的长租玩家开始涉足重资产项目，实现两条路走路，这也是未来长租行业的主流玩法，轻重并行，轻抵御风险，重增收利润。

最后，我们发现跟资本机构组建基金，收购重资产项目成了一些拥有盈利能力企业的选择，他们大多联合资本机构组建地产信托基金收购项目，一方面可以分散自身资金压力，另一方面也可以依靠自身实力等待基金退出分取收益，并享受资产升值带来的丰厚利润。