融创文化是最「合适」他来做的事 | 专访孙喆一

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  孙喆一第一次意识到自己需要接管融创文化是在一次会议中途。在一场针对一家影视公司的收购讨论会上,他和父亲都意识到融创需要有一个单独的架构来管理文化产业,会开到一半,父亲把他叫出去,对他说“如果搭这个架构,应该是你来管”。

  

  作为融创中国董事会主席孙宏斌的长子,这位29岁的年轻人在2014年进入融创,从基层开始,先后在多个一线岗位轮岗,并在去年年底,正式担任融创文化集团总裁。

  文化对融创意义非凡。中国地产行业迈入“白银时代”,仅凭扩张和规模就能带来巨额收益的时代一去不复返,通过影视、养老、金融甚至是海外并购,包括万达、万科在内的一批地产公司都在积极谋求转型。对于融创而言,文化既是增量市场,也是方向性市场。

  2018年12月31日,融创文化集团成立,旗下拥有乐融致新、乐创文娱、东方影都融创影视产业园,在今年上海电影节期间新设了融创影视厂牌,又于近期战略控股了拥有阿狸等IP的梦之城文化。

  

  融创文化完成了对梦之城文化的战略控股

  一个“内容+平台+实景”体系逐步搭建成型,并在“合适”的时候交给了最“适合”的人。2019年2月,孙喆一首次以融创文化集团总裁的身份和父亲一同在东方影都露面。在可预见的未来里,这对父子的配合将会持续影响融创文化甚至是整个中国影视文化行业。

  孙喆一和他所带领的融创文化是一个值得关注的典型。他的背后,两种新旧交替正在中国商业世界同步进行。经历人口红利和宽松金融政策下爆发式增长的十年,面对趋于平缓的业绩曲线,几乎覆盖全部行业,中国企业正试图找到新的增长路径。与此同时,随着第一批借势市场经济草创基业的本土企业家逐步退居二线,以职业经理人和“二代们”为代表的新一代企业家开始登上舞台,参与公司的实际管理。

  后者的交替最终指向了前者。新人们有着完全不同于前辈的经历和气质,对商业模式、管理结构甚至是企业家精神有着全新的理解。尽管过程往往缓慢而缺乏戏剧性,但这些都将左右一家公司甚至是整个中国商业世界的未来走向。

  

  01 | 最合适的人

  孙喆一其实开始没太想过是自己来接管文化集团。这是他从未接触过的行业,在此之前,他对国内的影视内容了解有限,对行业的大部分认识来自近半年的疯狂补课。

  但某种意义上,除了他,你确实想不到更合适的人选。

  文化行业有其自身规律和周期,很难在短期内带来可观收入,甚至可能面临亏损,但对融创而言又极具战略价值。它的管理者需要获得集团的绝对耐心和信任,也必须对融创的未来战略高度认同,足以谋划一个以十年为计量单位的布局。

  在可选择的目标里,没有人比孙喆一更合适,他可以在一个慢行业承受比较大的压力,特殊的身份和此前的轮岗经历,让他有可能更好地打通内部资源,而“职业经理人很难推动一个如此长远的计划,因为他们甚至不一定能在一家企业呆这么久。”

  另一层考虑是,当选择以战略意义进入一个新行业,这位掌舵者必须在集团内有足够的话语权,能够向行业展示出融创的诚意和决心。融创的大部分高管追随孙宏斌多年,而文化产业需要更年轻的审美和思维。

  2014年进入融创,没有抗拒感的孙喆一先后在总部和区域公司轮岗,参与包括土地获取、项目运营、投资管理等在内的一系列工作。他遵从了父亲的安排,但对于文化行业,也有自己的野心。

  “中国的内容会越来越好,商业模式也会慢慢变得符合标准。”孙喆一对《三声》(微信公众号ID:tosansheng)说。这个标准对标的是以迪士尼和环球为代表的美国文化公司以及背后标准的文化产业,内容仅占到收入的30%,其余则来自IP的衍生开发,而对于目前大部分的中国公司,内容本身在总收入中占到极高比例。

  

  你很难找到一家不以“东方迪士尼”为目标的本土文化公司,尽管大部分愿景仅停留在BP阶段。“这是特别难的一件事,是两套完全不同的经营模式和管理流程,也是完全不同的企业文化,但要在一家公司中融合。”这是融创的机会,在内容行业面临最多变动,资金最紧的时候,可以没有资金压力地做长期布局。“三年前我肯定不会做这个团队,但现在有机会。”

  这也是孙喆一的机会。融创在地产领域的体系已经非常成熟。这种成熟意味着这条链条上的各个位置都已经有了资历深厚、经验丰富的管理人才,“我在地产行业再做二十年可能和他们差不多一个水平”,进入增量市场为他提供了更多发挥空间。

  客观来说,进入新领域还意味着更小的历史包袱,从零开始的阶段,任何增长都是成绩。

  

  02 | 做内容公司

  这不意味着孙喆一没有压力,事实上,刚刚接手融创文化的一段时间,他也曾焦虑过。

  属于公司架构和商业模式的部分反而是相对容易解决的,或者说大部分问题在交给他之前就已经解决。2017年,融创以150亿元入股乐视,随后刘淑青、李宇浩进入乐视网管理层,介入人资、财务等实际管理。当时有内部员工称包括改名和使用新LOGO等,融创正在加速与“老乐视”的切割。

  2018年9月,融创又以共7.7亿元继续拍下乐创文娱和乐融致性股份,成为乐视旗下两个最优质资产的实际控制人。10月,融创收购万达文旅100%股权。12月,曾深度参与乐视项目的李宇浩正式请辞乐视网董事,以总裁助理兼内容与投资中心总经理的身份加入融创文化集团。

  一个“内容+平台+实景”的体系规划已经较为明晰。具体而言,通过乐创文娱和融创影视两个厂牌参与上游内容生产;乐融致新下,乐视电视在智能电视市场依然具有竞争力,1000多万台市场存量面向了近3000万用户,为内容提供渠道价值,东方影都融创影视产业园也在战略中充当了“抓手”效用;再通过和集团文旅资源的打通,完成实景落地并创造衍生价值。

  

  东方影都

  这个体系的完善还在持续进行。文化集团成立不久后,孙喆一就在乐创文娱之外成立了新厂牌融创影视,两个厂牌各自推进。相比之下,融创影视承担更多赋能实景的作用,展现融创文化在大集团中的定位。

  今年6月,张昭离开乐创文娱,孙喆一开始统一管理两家厂牌,对内容方向做更明确的区格,融创文化的体系最终定型。

  乐创文娱未来会聚焦于3000万到5000万体量的内容,更具创新性,网大、网剧甚至是《爱、死亡、机器人》模式的短剧都在考虑范围中。融创影视更对标迪士尼,更强调正能量和合家欢,在“可实景、可衍生”的基础逻辑下延伸出动画和科幻两个主要内容方向。

  这个体系的实践价值还需要具体IP来跑通。有影视行业从业者向《三声》(微信公众号ID:tosansheng)表示,现在的融创文化什么都有,就是缺内容。

  今年年初开始,孙喆一接触了大量的IP平台,最终选择了梦之城。和创始人Hans的讨论进行了近三个月,又花费了数个月的时间进行资本操作。8月,融创文化正式宣布控股梦之城。

  阿狸是融创文化选择梦之城的最重要原因。起源于绘本时代,阿狸是目前中国最具认知度的IP之一。梦之城旗下另一IP罗小黑的首部动画电影《罗小黑战记》在9月7日上线全国院线,上映8天票房超过2亿,豆瓣评分超过8分。

  在起步阶段,IP必须要有足够的影响力,才能真正在内部建立信任,并调动起积极性,“如果你的IP不够好,大家只会觉得很累,觉得对自己没有帮助。

  和故事型IP不同,阿狸只有形象,而且仅仅是形象每年就已经可以产生5000万元的收入。“他们有完整的授权和衍生体系。”孙喆一说,这符合融创文化在IP开发上的基本思路,只有形象则意味着融创文化有机会在内容层面帮助创造更多附加价值。

  “我们是要真正做内容。”孙喆一说,这已经不是一个只要有钱就能参与的时候了,必须更深入地参与到内容创作和运营的环节中。春节后,孙喆一主动要求从融创本部搬出,以保持一家独立内容公司应有的文化和节奏,他个人60%的时间和精力都放在了内容上,融创影视组建了自己的制片和研发团队。

  融创文化收购了一支30人的动画制作团队进行阿狸番剧的制作,计划将在未来上线动画番剧和院线电影。此外,还有两个原创动画电影项目也在推进之中。

  阿狸同时还是一条引线,串联和检验融创文化从线上到线下的产业体系是否已经跑通。除了动画内容,阿狸的教育内容将在乐视电视上线,并在融创旗下的商业地产和文旅项目落地。

  李宇浩接替Hans负责梦之城的日常管理工作,Hans因而可以再次回归到创作者身份,专注于内容创作。

  和梦之城的合作从侧面体现了融创文化的基本运营方式之一,以系统化的IP运营机制赋能优秀创作者。梦之城之外,过去半年时间里,孙喆一接触了大量的原创动画团队和年轻导演,和行业人士频繁见面、应酬。行业中也确实有很多人对此保持关注,认为他和他所代表的融创未来将在中国的影视行业中拥有一席之地。

  这是让他最焦虑的地方,内容行业是创造力和人主导的行业,最难的事情是找对人和项目。”怎样找到这些人,建立起长期双赢的合作,是挑战,也是我一直焦虑和思考的事。“

  这让东方影都在体系中的作用显得特殊。影视产业园被单独划入文化集团,孙喆一将它理解为融创文化的一个“抓手”,通过产业园进入行业圈子,搭建平台,在其中发现优质项目。

  东方影都向进棚拍摄影片提供补贴,专项补贴达到50亿元,其中融创出资50%。补贴范围还将继续拓宽,未来电视剧、综艺节目甚至网大都有可能纳入补贴范畴。

  东方影都拥有国内最高硬件水准的摄影棚。过去一段时间,孙喆一不断推动影都在硬件之外,专业程度和服务水平的提升。比如,建设专业的剧组客房是今年的工作重点之一,剪辑师的房间会配有剪辑台,而摄制组的房间会有更多插口方便器材夜间充电。

  

  03 | 仍在学习中

  今年,孙喆一对影都团队提出了一些新要求,主要是将满意度作为第一考核指标。为此,影都停掉了很多小的收费项目,对尾款的时间也放得更加宽松。

  “行业不好,大家互相理解,我们能支持肯定尽量支持。”孙喆一说,“况且,影都仅靠租金是赚不到钱的。“影都的变现转化最终来自于周边配套消费,而这需要复租率的进一步提高,让更多剧组来到并留在影都。另一方面,这种人情式的处理方法也格外适用于表现出强烈圈子文化的中国影视行业。

   接触现在的孙喆一,很难想到他曾经在海外接受教育。他保留有一些过去的生活和工作习惯,不用助理,着装休闲,一件PENNINGTON 10号的橄榄球球衣挂在办公室。

  但在此之外,他对商业规则的理解有着极为本土的一面。融创影视参与了《解放:终局营救》和《我和我的祖国》的出品,前者的导演李少红是中国电影导演协会的会长,后者作为今年重要的献礼影片之一,被看做不是只有钱就能投进的项目。

  

  孙喆一对跟投项目的定位非常明确,“跟投就是打品牌,交朋友。”

  这种风格此前已经有所表现,在融创内部轮岗的几年,孙喆一在多个项目参与基层一线工作,而连接着多个不同层级主体的地产,无疑是观察中国本土商业特性的最好样本。

  孙喆一的个人驱动力更多基于商业实践和现实需求,而少一些纯粹兴趣,这也让他在一些决策上追求务实和稳妥,以及与大集团的融合。尽管一再强调文化行业的长周期,但月度汇报时,作为唯一的亏损业务,看着PPT上的一堆红色,还是让他感到不是滋味。

  集团给了他很大的发挥空间和决策权,“投资基本上得到了集团的支持。”孙喆一仍然有所保留,目前他为文化集团划定了每年数亿元的合理投资上限,这也可以被视为是客观能力决定的。团队进入行业刚刚半年,对市场还没有研究透彻,“如果让我做一些特别大的投入,也会犹豫。”

  

  文化是做影响力生意,融创需要一个更有影响力的融创文化,这需要一个“想得更清楚,动作更坚决”的带头人,这些都需要时间。

  在我们正式开始采访之前,孙喆一正在隔壁房间拍摄单人公关照。过去,他的形象大部分时候留在融创的各种活动里,陪同父亲,或是融创现在的二号人物汪孟德等人。

  父与子的配合还在进行,并且将长期进行,但年轻人已经走向了前台。

  本文转自: 三声编辑部

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