物业打个翻身仗，咸鱼也能翻个身

曾被认为是最为传统的服务业态，毫无价值可言的物业打了个翻身仗。因进入社区O2O时期，业界开始意识到物业背后的社区商业价值，如今步入社区新零售时代，物业成了整个产业链顶端的最大掠食者。换句话说，社区新零售早已成物业的“盘中餐”。

物业们手持令箭，掌握社区新零售命门

可以说物业对社区商业有足够的控制力，但社区新零售，与物业“有关”，却也与物业“无关”。物业毫无疑问是社区新零售的参与者之一，而且有先天优势可以控制社区内资源的利用；但又因线下零售店在小区业态存在时就已存在，小区周边开个店铺与物业并没有绝对关系。

无论此前社区电商零售与物业有关无关，在社区新零售这个全新市场，手持令箭并掌控社区命门的物业是肯定不会错过的。

1.物业是最了解社区的服务者

物业提供了贴近业主生活的基础社区服务。大物业非常注重服务口碑和质量，他们更关注社区商业长远发展，非常愿意去了解业主需求，并提供针对性的商品和服务，像长城、保利等大物业，他们与业主的关系紧密而融洽，所以业主也会反过来相信他们的增值业务。

2.线下的闲置资源受物业支配

无人零售终端想进小区，须经物业点头。物业可以决定小区内闲置空间资源利用，无人便利店能不能进小区，进小区点位费价格都由物业决定，所以说物业某种程度上掌握了社区新零售的命门。对于那些不符合业主需求的项目，即便给物业钱也未必会让进。

3.物业可构建线上自主流量池

物业掌握了社区服务的话语权，有资格动用小区内各类设施，反过来可以将用户引导至线上的物业APP，虽然活跃度不高，但与其他第三方的社区APP相比，只是打开率不高，用户并不会彻底流失。物业APP，不能产生大流量效果，却能起到小工具作用。

4.物业有灵活丰富的点位资源

小区内的空间资源比较丰富，例如健身场、篮球场、小花园、小广场、停车场、活动中心、物业办公室等，甚至小区门口、路灯下、楼下等都有挖掘利用的空间，只要不影响行人、交通和消防即可。另外物业在选择引入第三方项目时，会注意业委会的态度，并非一言堂。

5.物业线下固定成本支出更低

线下零售业，除了人工，房租是最大的成本支出，而社区新零售中的无人零售是热门的发展方向，所以场地租金成为仅剩的大块成本问题。那么，若不考虑运营和规模因素，物业自己做无人的社区新零售，其场租成本为零，不是更有优势么？绿城物业就在做尝试。

6.物业有办法给第三方设门槛

在《社区新零售》一书中一再提到，第三方是绕不开物业的，只要物业“有心”，有很多办法给第三方设立服务门槛。比如拒绝第三方生鲜电商的生鲜自提柜，或者利用门禁降低生鲜电商的配送效率。目前没有利益竞争，大物业暂时不愿做霸权的事，但以后未必。

7.重新挖掘小区线下活动中心

一些比较新的小区或者是优质小区，都会配有活动中心，但差别在于有些物业有运营能力，有些物业则将活动中心闲置或者外包给第三方经营社区会所。活动中心是室内空间，如果能起到聚人引流的作用，可以发挥出更直观的商业价值，例如做社区零售。

8.物业人力资源潜力还可挖掘

物业公司都在将保洁、绿化、维修，甚至是保安四大基础服务外包出去，以便将公司主体做的更轻，不用自己养那么多人力。这主要是因为此前这四大工种带来的额外价值有限，但如果深挖，他们可以创造价值，例如去负责早餐、洗车经营等。已有公司在做尝试。

9.物业可做到只赚人气不赚钱

第三方做社区新零售的目的主要是为赚钱，但物业可以做到不以盈利为目的，以赚人气为主，赚钱为辅。例如，长城物业在尝试一些爆款单品销售，为业主挑选那些优质又有性价比的商品，给业主提供实惠的同时稍微获取些许利润，暂且不做大而全的做全品类零售。

10.物业综合服务能力更多元化

与物业相比，第三方社区新零售公司提供服务相对单一，而物业提供的服务更多元化。在《社区新零售》中介绍过，物业可以通过消费积分抵物业费的方式换取业主支持，也可以反过来，给及时缴纳物业费的业主发放优惠券，间接催缴物业费。

11.挖掘增值业务，需零售撑场

实际上零售是辛苦活，尤其快消品零售，大品牌商都很强势，下游竞争又激烈，毛利空间不断被压缩，线下零售商都在增加生鲜品类。虽然快消品利润空间大不如前，但目前民众仍只愿意为商品服务，而不愿意服务付费，想挖掘未来社区增值业务，需先有零售撑场。

12.物业资源优先向合作方输出

零售又费力又不赚钱，像绿城物业在尝试自己做，也在尝试交由合作方来做，而像彩生活则直接与天虹合作。如果物业不想自己做零售，其会选择将资源优先输出给战略合作方，这会为其他想以社区消费场景切入全国市场的第三方社区新零售公司带来规模化扩张门槛。