被誉为地产界“苹果”的绿城中国，是如何一步步走向没落的？

砺石导言：曾被誉为中国地产界“苹果”的绿城，已经逐渐淡出主流媒体的视野。

高冬梅 | 文

绿城曾是中国地产企业的另类，以注重品质驰名江湖，人称中国地产界“苹果”。创始人宋卫平很有传奇色彩，砸掉百万景观石的故事和海尔张瑞敏当年砸冰箱的举动如出一辙，曾放豪言要超万科
然而，自从2008年资金链出现问题后，绿城就像坐上了过山车，起起落落，最终在卖身中交集团后，去宋卫平化的绿城尽失往日风范，高周转、上规模，急功近利之下，2018年销售额大跌，利润减半，行业排名猛降至近20位的位置。

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绿城崛起于上世纪九十年代中期，彼时中国房地产业开始勃兴，依托于宋卫平的强人管理风格，绿城成为泥沙俱下的房地产业“品质”的代名词。

绿城创始人宋卫平1958年出生在浙江嵊县，自小随父母到舟山谋生。从小熟读《说岳全传》和《三国志》，古文功底深厚。1977年，20岁的宋卫平正在浙江美术地毯厂织地毯，得到恢复高考消息的他凭借小学时打下的古文功底，顺利考入杭州大学历史系，结识了后来的创业伙伴同班同学寿柏年。

大二那年，宋卫平受中国近代著名记者邹韬奋著作的影响，对媒体产生浓厚兴趣，自己办了一份只有四个版面的报纸《思考》，一个人承包了三个版面的撰稿，一度成为校园里的风云人物。

据寿柏年回忆，宋卫平是个“愤青”，“那个年代正值改革，他和很多年轻人一样，希望中国能够走上民主、法制和现代化之路”。

1982年，宋卫平大学毕业后被分配至舟山党校，教历史课同时兼任体育老师。舟山地处浙江偏僻地区，是个平静海岛，这里的工作简单又轻松。宋卫平上午上课，下午钓鱼，晚上跟人打牌，练就一手好牌技。

为了批判体制弊病和社会陋习，他又办了份报纸《冲浪》，还在给党政干部上课时说：在一个人品比我差、学问比我差的人手下工作，是我人生的奇耻大辱。显然，他的性格没法见容于体制。

1987年，恰逢从上到下对资产阶级自由化问题都非常警惕，舟山党校领导对《冲浪》和宋卫平提出严厉批评。“不让我上课，也不开除我。于是那半年大病一场，只能离开，去珠海谋生。”宋卫平后来回忆。

到了珠海，宋卫平在一家电脑公司当文员，编辑企业内部刊物，“充分体会到谋生之艰难”。1994年，在珠海闯荡了7年的宋卫平回到杭州，36岁的他一无所有，被迫创业。

时逢国务院宣布房改，地产业迎来蓬勃的春天，宋卫平向朋友借来300万买地，1995年开发了至今让人怀念、津津乐道的“桂花系列”，得以在地产界立足，后续几年陆续开发了多个高端别墅，奠定了在浙江地产界的地位。

从早年经历可以看出，宋卫平是个感性、情绪化、充满理想主义和正义感的人。这些个性特点成就了早期的绿城，也为它后期的命运多舛埋下了伏笔。

文科背景的宋卫平特别有情怀，对建筑品质有着偏执的追求。在他眼里，建筑应该是文明和艺术的化身，认为“艺术是无价的，不要考虑成本”，尤其是打造起豪宅来，绝对不吝靡费。

他曾参照陶渊明的《桃花源记》，在杭州凤凰山南麓建造了自己最得意的作品——别墅项目桃花源。项目的每块景观石都要从福建采购，运到几千公里外的广东打磨，运费都超过了石材本身。据说，一块巨石与园林风格不符，宋卫平当场叫人打碎，损失百万元也在所不惜。

这成就了一段佳话，也被认为是宋卫平不懂成本控制的明证。

宋卫平对所建造房屋品质的重视超乎想象。每次他去现场，绿城的项目负责人都要提心吊胆，因为他爱挑刺到简直“无厘头”。有一回，项目外立面已经落成，他发现墙面的石材存在色差，立即就让把整面墙敲掉重来。

就算已经交房的项目，即便是有微小瑕疵，被他发现也不会放过。有位财经作家是绿城的客户，交房那天，他发现大堂里原本铺好的砖被挖去了一大片，物业告诉他因为宋卫平来过，觉得那里不对头，就责令项目负责方重铺。

宋卫平对每个细节都要仔细查看：材料必须用最好的，防水要比别人家多做两道；小区车道宽度必须达到7米以上，兼顾业主5年以后换车的需求……

据说他肉眼就能看出砖面衔接缝隙的误差，立面颜色是否和谐、窗户弧度是否舒服、地砖花纹是否协调。

对产品品质的苛求让宋卫平有了地产界“乔布斯”之称。偏执之人通常脾气也很火爆，项目只要被挑出毛病，他就会指着项目总监的鼻子吼：你可以去跳楼了！还一边吼一边扔手机砸水杯。

“房子从来都不应该是一砖一瓦的简单叠加，而是要赋予感情，才能创造出理想生活。”宋卫平认为，要像给家人和朋友造房子那样去要求每一个项目。

绿城的房子也确实有品质，规划设计水平很高，精工细活经得起考验，大量使用石材，非常重视物业服务的档次，所以很快大火，项目一出就被抢购，单价远超同行。

对自己产品的品质宋卫平从不讳言，好的市场表现让他在自我表达上更加奔放：

“万科曾是我们的一个学习榜样，但现在不是了。我们去看过杭州万科的房子，我们要是造出那么粗糙的房子，项目经理得跳楼自杀N次！”

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偏执是把双刃剑。对造房品质的偏执成就了绿城品牌，却也埋下了企业只关注产品不关心市场行情的定时炸弹。

十年地产热让走高端路线的绿城一路高速增长、风光无限，销售额从2001年的6.7亿元跃升至2006年的64亿元。

2006年7月，绿城在香港联交所成功上市，融资26.7亿港元。上市前后宋卫平采用激进的组合手段到处融资，其中2006年11月发行的本金总额4亿美元的高收益债券隐藏了一个日后阻挡其再融资的大Bug。

绿城有了大钱，宋卫平强烈的赌性被激发出来，好玩的他玩出了新境界。棋类体育类竞技游戏他都喜欢，早年在党校练就的高超牌技派上了用场，还出了一本打牌的专业书籍；他痴迷围棋，发明了宋氏开局定式，还和一位美女旗手传出了绯闻；喜爱足球的他1998年开始组建绿城足球俱乐部，后来每年花十几亿养着一个球队。

这种赌性也被带到了商业上，表现为不计成本地到处拿地。2006年9月，绿城联袂西子电梯组建“绿城西子房地产集团”，拿下7个项目；9月底经过19轮竞价与滨江联手击败华润，用36.3亿竞得“杭汽发地块”，缔造杭州地王；12月抛出33.3亿斩获温州鹿城地块。

2007年，绿城销售规模首次破百亿，让宋卫平野心加速膨胀，把2008年目标定为200亿。然而，猝不及防的金融危机外加政府的宏观调控，房地产市场在当年9月出现断崖式下跌。

绿城的年度目标只完成了四分之三，以151亿销售额在寒风中颤颤收官。

现金流一下紧缩的绿城需要舒缓资金困局，然而高达140.1%的负债率让各大银行的贷款全部叫停，评级机构也被吓得给它降了级，那笔4亿美金的高息海外债成了限制宋卫平辗转腾挪的“紧箍咒”。

签字时没有仔细看协议，宋卫平这时才知道“紧箍咒”的厉害。按照协议规定，绿城在经营中不能抵押、不能负债过线、不能出售资产，一旦违约，海外债主们将有权提前赎回。

此时濒临破产清算的宋卫平无计可施，惯性之下选择豪赌，主动爆出自己的违约行径，让华尔街债主们主动出招，自己借机讨价还价。果然，炸了锅的债主们气势汹汹地想要对绿城清算，但恰好金融风暴蔓延导致海外债暴跌，拖不住了的债主们只好对债务打折。

宋卫平以高额代价与十多家信托机构合作筹款还贷，2010年年报显示，绿城中国年度利息开支竟高达26.62亿元！

虽然步子迈的太大让旁边的人看得心惊胆颤，但是运气太好的宋卫平赌赢了。他对质疑绿城负债率高的人放言：负债率高说明成长性好！

2009年楼市回暖，绿城卖了530亿元，仅次于万科的634.2亿元，位居全国第二。而且绿城的平均售价比万科高了5000多元，达到了14530元/平方米。

涉险过关的宋卫平脚步不停，把不断融资、不断拿地作为绿城超常规大踏步发展的主要模式。据说，不论地价多么高涨，他都会身穿红色T恤，高调出现在各大土地拍卖会现场。他曾亲自坐镇土拍，在苏州一天拿下两块地王，抬抬手“撒出去”61个亿。

他说他就喜欢在现场举牌的感觉。2009年绿城共豪掷323亿元买地，成为当年买地最多的房企。春风得意、策马奔腾的宋卫平还在年终答谢会上再放豪言：绿城销售要超万科，三年破千亿，成为行业霸主。

有人问他为什么非要超越万科，宋卫平说：“其实我也不知道为啥。只是从小学开始，我就没考过第二名。”野心的膨胀让他想把“品质第一”的绿城带到规模也成巨擘。

然而，盛景之下，暗流涌动。追求“完美”、不计成本，把房子当艺术来做的任性大大影响了资金周转，2007-2010年，绿城平均存货周转期为2200多天，从拿地到卖房回款要足足6年，其他房企一般是3年。

2010年，适逢“史上最严”宏观调控，在资金匮乏、销售不力，资产负债率已达132%的情况下，宋卫平还坚守初衷，抵死不肯降价，而且大骂宏观调控。

2011年11月1日深夜，一则“绿城已破产”的消息在微博上疯传。人们纷纷揣测，这轮宏观调控中第一个倒下的巨头可能会是绿城。

宋卫平连夜赶写一篇文章《从绿城“被破产”说起》，意在感谢也向大家报告“绿城目前一切尚好”。但人们心知肚明，绿城其实已经大事不好。

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2011年绿城资产负债率继续上升到148.7%。撑不住的绿城在2011年底到2012年4月连续转让6个项目回笼现金60亿元，也仅是维持了在“生死线”上苟延残喘。到了2012年中，降价、卖项目都不奏效的情况下，绿城开始找金主搭救。

2012年6月，九龙仓斥资51亿港元入股绿城，受让24.6%的股权，成为第二大股东。

就在绿城落难之时，有一个人一直在关注绿城事态的发展，这就是融创的孙宏斌。孙宏斌也是地产界奇人一枚，曾经大起大落的经历和当时的宋卫平类似。

看到“绿城破产”的消息后，孙宏斌立刻微博发声并买了一套房，“表示对绿城的支持”。在公开场合孙宏斌大赞宋卫平的工匠精神，并说：我们都是性情中人，为理想宁可头破血流。我们都有英雄浪漫主义，这种浪漫虽然代价大，但销骨蚀魂。

困境中的宋卫平被孙宏斌的高调“示爱”所打动，二人很快走到了一起。6月22日，融创以33.7亿获得绿城9个项目的一半股权，双方组建了股权各半的合作平台“融绿”，由融创负责全面操盘。

宋卫平将融绿合作称为“两个正在遭受挫折和曾经受过挫折的男人的拥抱”，至此，绿城的负债率终于降到了100%以下。而宋卫平个人为此付出了巨大代价，股权被稀释至25.45%，仅仅略高于九龙仓。

解了宋卫平的燃眉之急，孙宏斌很欣慰。他认为绿城这样的公司要是倒闭了那是行业的悲哀，该倒的是那些产品做得差、不对客户负责的企业。

融创一上手就把绿城卖不动的楼盘卖出去一大半，让绿城看得直发愣。对品质追求十分严苛的宋卫平带领的绿城销售团队狼性不足，而孙宏斌却能精准地把控财务，“善让三军用命”。这一点，宋卫平自觉不如，他有时会把这拿来吓唬下属：再不好好干，把你丢融绿那边去。

故事到这里都还圆满。在中国地产业从烈火烹油到骤然冰冷的快速切换中，绿城再度化险为夷。2013年，绿城全年完成销售额651亿元，净负债率维持在67%的低位，交出了一份不错的成绩单。

无论怎么看，宋卫平领导的绿城都像是已经趟过了生死线。外界也以为，宋卫平会带领绿城走向常态，步入稳健发展的阶段。

然而，一个突发事件让情绪化的宋卫平内心再起波澜。2013年，新加坡路演回来，61岁的寿柏年在机场突感不适，吐出大量黑色液体，送到医院才发现是胃在大量出血，血量相当于3瓶矿泉水。

世道艰难，老搭档寿柏年年事已高，身体不好，自己膝下没有子女可以接班，宋卫平又起了退隐之心，开始为绿城的未来做打算。实际上，在进入房地产行业之初，宋卫平就想过退出。

那时他曾跟员工说，做5年挣够了钱就出来，等到了第五年想退的时候，发现手底下已经有了七八十个员工。“我退了，他们怎么办？”于是就“再做吧，再做吧，再做吧……”。

宋卫平过去曾尝试培养过一两个接班人，但都不尽如人意。他欣赏和他一样性格的人，聪明、直率，有点偏执、牌技高超，但是他一定会尽量挑一个有战略眼光、优缺点不明显的人来接班。想想他对产品品质的追求，你就知道寻找接班人该是个多难的事情。

如今，孙宏斌是宋卫平欣赏的“小兄弟”，他身上的各种特质都很符合宋卫平的要求，他想把“绿城”托孤给他。主意半定，宋卫平打算再观察一段时间。

然而，另一个事件让宋卫平很快下定了决心。2014年，融绿度过了一年多的蜜月期，楼市却来到了最惨淡的调控期。宋卫平担心公司状况再出现不可控制的恶化，想尽快还上绿城控股一笔20多亿的员工集资债。

2009年开始，绿城每年通过信托向绿城员工募集资金，投向足球、教育、医疗等不赚钱的项目，如今公司不景气，宋卫平不想拖累大家。

最终，在2014年5月，宋卫平决定把24%的绿城股权转让给孙宏斌，而融创要拿出50.6亿元完成此次收购。这将是中国房地产历史上规模最大的一次收购，其规模超过万科地产收购南都和路劲收购顺驰中国。

5月22日，收购发布会上，宋卫平以“天下本一家，有德者掌之”盛赞孙宏斌，说自己做出了“一生最正确的选择”，这个有斗志、有激情的“小兄弟”是最适合自己的接班人。

突然卖股本就出乎大众意料，然而更让人大跌眼球的是，仅仅过了半年，这对相亲相爱的兄弟就开始“撕逼”，宋卫平又痛悔把绿城“卖给了一个不该卖的人”。

两相对比之下，你更能看出宋卫平的情绪化和他作为一个企业家的不够成熟之处。

整个过程有很多是非曲直。简单来说，就是融创入驻的绿城业绩有了很大起色，但是却背离了宋卫平一直看重的重视品质的原则，宋卫平开始后悔把绿城托付给孙宏斌，而他们在签订卖股合同时并没有完全遵守法律规定，给了宋卫平拿回绿城的机会。

于是，一向不重规则重道义的宋卫平违约了，过程中孙宏斌也没闲着，频繁的小动作让尚在犹豫的宋卫平最终下了回归绿城的决心。

11月19日，宋卫平骤然罢免融创方派来的总经理田强，还传出双方为抢夺公章，大打出手的谣言。最终，绿城付出极大代价换得宋卫平的重返，而融创被外界赋予“白衣骑士”的美名。

孙宏斌接手绿城后卖房效果极为显著，2014年7-10月间，绿城实现销售额360亿元，但随着协议作罢，只能无奈退出。对于外界评议其“失信”之言，宋卫平并不否认：

“我确有失信之处，但是这种选择真的很艰难，也实属事出无奈。应该失信一个人，还是失信于绿城的业主、合作方、施工方等更多的人？”

直到2014年12月23日，中交集团宣布出资收购绿城的股份，融绿大战才画上了一个休止符。

可以说，宋卫平几乎是中国企业家里面最情绪化的一个人。他热衷于谈论历史、文学、艺术、媒体、建筑等话题，对于建筑品质有极致追求，但他也由于对规模的偏执及超乎常人的赌性，一次次把绿城带到了悬崖边上。

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从宋卫平将24%的股份从融创手里转售到中交集团开始，绿城就进入了“失去的五年”，而这恰是万科、恒大、碧桂园与融创等地产企业大发展的五年。

“绿融”谈判破裂之后，宋卫平把橄榄枝抛向了央企中交集团。他当时的想法是，中交只在董事会层面负责中远期规划，而具体操作仍然掌握在绿城团队手中。但他没想到的是，引入中交，只是从一个困局走向另一个困局而已。

2015年5月，中交正式入主绿城，残酷的“去绿城化”开始。先是增加董事会中中交的分量，执行董事席位由4个扩充为6个，中交派驻执董3人，非执行董事席位也增加一名中交人士。

与此同时，绿城总部进行紧锣密鼓的架构调整、人事换血，原先绿城中国的人大量被清洗，上市公司通过合并子公司绿城房产的管控职能加强了集权。

随后，绿城二号人物寿柏年出售其持有的全部绿城股票，中交的大股东地位进一步稳固。到2018年1月初，绿城创始人团队的持股已经不足10%，绿城彻底“中交化”已只是时间问题。

人事不断动荡的同时，绿城的业务板块也被重塑，分为轻重资产领域，形成“11大战区+5个轻资产板块”。其中，以开发为主的重资产板块划为11个公司；轻资产板块则包括房产、管理、资产、小镇和生活集团5个部分。

自2018年7月绿城开始“高周转”。当时，绿城中国在一份通知中提出，全力加速销售去化和资金回笼，在严格控制支付等方面要倾尽一切努力。而在2016、2017年，绿城就提出过“早销、快销、多销”的原则，尤其是对积压了大量库存的三四线城市。

2018年8月份，随着行政总裁曹舟南的离职、彼时中交派入绿城的张亚东接任，中交正式实现了对绿城的全面掌控。

同月，绿城与中交16个下属单位签署了近30个项目的合作协议，看似是送了个大礼包，但不符合绿城以往拿项目的规律，项目成色好坏也是个问号。

绿城内部人事管理余震不断。2018年11月，绿城上海区域总经理章建波在回归绿城一年半后再度离职。外界认为与中交大股东有关，一是管的太多，会插手到具体经营层面；二是领导掌控性强、随意提拔，两方面都妨碍了章的正常工作。

“去绿城化”更大的影响表现在绿城开发的住宅品质上。以品质立足和致胜的绿城在中交入主后，产品品质出现了大幅下降。大股东要进入行业前三的业绩压力传导到了绿城身上，代建成了刷新业绩数据的法宝。

2016年，中交集团便开始对绿城代建业务进行大举整合，后最终成立绿城管理服务集团，专门用以发展绿城代建业务。年报显示，2018年，绿城房地产开发总销售为1012亿元，代建销售规模占到了一半还多，为552亿元。

代建项目很难保证品质，绿城开发的物业陷入品质危机，迎来了业主的“维权潮”。杭州绿城富春玫瑰园、青岛绿城郁金香岸、即墨中航绿城·理想城三个样本项目，甚至登上中国房地产报“315”期间发布的工程质量黑榜。外立面开裂、房屋渗水、墙体空鼓是上黑榜的主要问题，这要是宋卫平还是绿城“国王”，不知早就举起了多少次小锤锤。

曾经，宁愿“为价格解释一阵子，也不愿意为质量解释一辈子”，如今，匠人“不计成本式”追求品质的精神正在逐渐消失。

绿城历史上三次股权变革看似都是高层的事，然而，每一次股权变更带来的人事震荡和业务逻辑变更对于各地项目的影响却可能是致命的，今天是九龙仓的理念，明天是融创的逻辑，后天又来了中交的监管，抚今追昔，绿城的“地产情怀”已变成了越来越多的“管理混乱”。

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2018年，绿城实现合同销售1564亿元，同比增长6.9%。不仅没有完成年初定下的1600亿销售目标，增幅也创下近三年最低，落后其他房企至少40%以上的增速。

盈利方面，2018年，绿城股东净利只有10亿元，同比大幅下降超54%。与此同时，绿城的净利率和净资产收益率也都创下了历年最低记录，净利率为3.94%，是近5年的最低水平，净资产收益率3.7%，是近3年以来的最低记录。

土储方面，绿城2018年新增37块地，总建筑面积719万平方米，拿地支出总计517亿元，其中近80%地块位于一二线城市。截至报告期末，绿城总土储3247万平方米，同比增长7%。2019年，绿城预计将有117个投资项目在售，货值总计2029亿元。

土储是房企未来业绩的基础，绿城目前的新增土储及可售货源显示，公司库存较低，可能对业绩的后续发力不利。

可以说，除了在债务结构及现金流状况上还算稳健外，绿城各个财务指标都跑输了国内的房企同行。

绿城曾经一度是销售额前十的房企，2016年，绿城中国的流量销售额排名国内所有房企第9。2017年略有下滑，位列第10。但2018年绿城中国的销售额只排17名。而且，回溯2018年的表现，其与前几年和同业比的差距越来越大。

2016年销售过千亿的房企只有12家左右，上2000亿元的只有5家，最高的恒大也只有3700亿元，那时绿城中国有1100亿元。

2017年销售过千亿的房企增加到17家，头三名碧桂园、恒大、万科都超过5000亿元的销售额。融创、保利、绿地要么超过、要么接近3000亿元。实际上，2017年尽管销售排名还不错，但绿城和前面几位的差距已经开始拉大。

到了2018年，销售千亿元以上的房企已经高达31家，前十名的房企销售金额都站上了2000亿元。但这个时候，绿城中国销售依旧只有1500多亿元。逆水行舟，不进则退，正是因为别人高速增长，才突出了绿城低增速的“落伍”。

好端端一个公司，最终却走到了这步田地。究其根源，问题还是出在创始人宋卫平身上。

宋卫平作为一个企业家缺少商业精神，不能跳出人情去以科学管理法则代替个人好恶对公司进行管理是导致绿城命运多舛的原因。

宋卫平好赌，对下属也经常“以赌论人品”，敢赌、豪爽的人通常会受到重用。他领导下的公司文化过于江湖，让其管理充满了随意性。这在房地产暴利的2010年前后是可以的，但是随着地价的暴涨，房地产行业告别了高利润时代，企业必须在高周转的模式下，做好管理控制，这时还维持管理粗放的企业必将遭遇困境。

像万科、龙湖这些在发展过程中演变成“正规军”的公司不仅活下来，还越来越风生水起。而个性鲜明、极度情绪化，行事随意、江湖义气浓厚的宋卫平带领的绿城公司内部山头林立、派系众多，极大消耗了公司的元力，过于追求“艺术”的任性做法让成本无法得到管控，豪赌的粗犷让公司不断逼近生死线，而几次转股事件以及由此带来的公司理念的撕裂也损害了公司的对外形象，公司开始不断走下坡路。

商业法则讲求理性，一个好人不一定能做得了成功的企业家，宋卫平的任性最终让他失去了绿城。历经调控和收购的折腾，如今没有了宋卫平的绿城连“品质”这唯一的优势也正在失去，未来，绿城将如何，恐不言自明。