丹纳赫前CEO入主GE,全球资本热捧精益经营【标杆精益】

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  1

  惊爆!

  通用电气CEO弗兰纳里突然下课

  ——百年最短任期

  10月1日,正当中国人民沉浸在国庆假期的喜庆气氛中时,大洋彼岸的百年巨头GE董事会却突然宣布,解雇CEO John Flannery,立即生效。

  吃瓜群众:美国企业换帅,大惊小怪的,关你什么事?

  GE通用电气,台湾的中文翻译叫奇异,这个传承自爱迪生的伟大企业,始创于1892年,是美国工业的颜值担当,长期扮演美国制造一哥的光辉形象。

  John Flannery约翰·弗兰纳里,2017年8月上任,任期14个月,创造了GE史上CEO最短任期的记录。GE,一直以科学严密的接班人遴选流程为自豪,成为全球超大企业接班人选拔的学习标杆,126年来八次换帅,第一次有点“奇异”。

  

  GE新任CEO

  Lawrence Culp

  

  GE刚刚解雇的CEO

  John Flannery

  对于这次匆忙换帅,转型君认为,与其说是约翰·弗兰纳里的能力使然,不如说大势难当:在如今互联网企业甚嚣尘上之时,GE这样的工业巨头已经虎落平川风光不再。举头望望亚马逊超过20年来一路攀升、今天近2000美元的股价上万亿的市值,再低头瞅瞅GE接近20年来一路下滑、今天10几元的股价千亿左右的市值,GE作为曾经的全球一哥,跳楼的心都有了。

  吃瓜群众:真真验证了那句话,没有对比就没有伤害呀!

  

  

  回想近20年前杰克韦尔奇任上,GE作为6sigma(六西格玛管理体系)的全球典范,在华尔街呼风唤雨,市值全球第一,最高至6800亿美金。而如今约翰·弗兰纳里黯然离去,暗淡无光。

  

  最可气的是,虎落平川任犬欺。今年6月,GE被狠狠地踢出了道琼斯工业平均指数,就像联想被踢出香港恒指一样,一代枭雄连加入高大上“朋友圈”的资格都没有了。转型君弱弱地祈祷:世事难料沧海桑田,但愿,GE将再现“奇异”,而联想也永存“联想”。

  吃瓜群众:GE换帅了,联想怎么办?

  2

  颠覆!

  丹纳赫前CEO卡尔普临危受命

  ——空降总裁第一人

  据GE官网介绍,董事会通过不记名投票,劳伦斯·卡尔普(H.Lawrence Culp)接替约翰弗兰纳里成为公司CEO兼董事长。卡尔普颠覆了GE一百多年来一直从内部选拔CEO的传统,成为第一位空降的老大。

  吃瓜群众:谁是劳伦斯卡尔普?

  劳伦斯卡尔普,这位1990年从哈佛大学商学院的学霸,一毕业就加入了美国丹纳赫(Danaher)公司。2001年,年仅37岁的他,当选为丹纳赫公司的CEO兼总裁,直到2015年卸任。

  卡尔普在任期间,成功带领丹纳赫从工业制造业公司转型为科技公司;期间标普500的回报率为103%,而丹纳赫的投资回报高达465%,公司的市值也增长了5倍。

  

  吃瓜群众:堂堂30万元员工的GE没人了,为什么要选卡尔普这个空降兵?

  据转型君调查,在中国高管圈里,知道劳伦斯卡尔普的很少,知道丹纳赫这个美国公司的倒挺多。

  丹纳赫有名,因为成功推进精益管理。

  丹纳赫有名,因为成功推进精益管理,构建了赫赫有名的丹纳赫经营体系(DBS)。

  丹纳赫有名,因为成功推进精益管理,构建了赫赫有名的丹纳赫经营体系(DBS),并利用DBS这个精益经营体系在全球分范围大举并购,成为赫赫有名的并购整合大王。

  在卡尔普任职期间,丹纳赫总共花费了大约320亿美元的资金,兼并了50多家企业,范围涉及到工业技术、测试和测量、环境、生命科学和牙科等五大领域。表面上看,丹纳赫一个持续快速成长、高度多元化的国际性科技公司,实质上,丹纳赫是一家以管理制胜的企业, 凭借其独有的精益经营系统(DBS)不断收购的市场领先、技术领先但管理境况不佳的企业进行整合和管理升级,提升其运营质量和效率。卡尔普带领丹纳赫,创造了四十多个行业顶级品牌,集团的销售收入也从不足40亿美元增加至近200亿美元,增长了5倍,而且,投资者累计回报率在工业领域中位列第一。

  吃瓜群众:卡尔普和他领导的丹纳赫以及DBS精益经营体系好牛耶!

  

  通过收购整合,DBS在兼并重组企业的实践中持续改善,不仅适合制造业,对服务业和金融业的改造也颇具价值。

  转型君通过对比后发现,卡尔普跟20年前GE鼎盛时期的CEO杰克韦尔奇颇为相似,他们主政企业时间长(杰克韦尔奇主政GE 20年,卡尔普主政丹纳赫14年);他们主政期间,既有套路(DBS和6Sigma),又有业绩(利润和市值)。不同的是,同为美国TOP50的明星CEO,卡尔普更低调,不爱接触媒体;不同的是,20年过去了,丹纳赫的DBS至今在全球范围被广泛学习和模仿,而GE的6 Sigma曾经红极一时现在连GE内部也不断被弱化了;不同的是,20年过去了,丹纳赫的股票依然坚挺,而GE的股票已不可同日而语了。

  

  假设一个投资者20年前花1万美金购买股票,如果他买丹纳赫的话,今天的市值是20万美金以上,但如果他买GE的话,今天的市值却只有8700美金。

  吃瓜群众:早点告诉我,买丹纳赫的股票,赚发了!

  因为卡尔普主政丹纳赫14年的骄人业绩;

  因为卡尔普带领丹纳赫创造的全球并购传奇;

  因为卡尔普运用并发展了强大的DBS精益经营体系。

  因为……

  55岁的卡尔普空降危难中的GE,还有比这更好的选择吗?

  CNN新闻说,卡尔普的上任受到了华尔街的热烈欢迎。

  事实上,卡尔普上任后当天GE的股价最高升幅16%,连续一周累计升幅也超过20%,已经充分表达了华尔街和全球股民对卡尔普的信心。

  

  3

  旧闻!

  弗兰纳里下课早成定局

  ——时间早晚而已

  早在今年7月26日弗兰纳里当政时,Yahoo France 曾经以《General Electric Company's \$500 Million Dollar Man》为题,报道过GE要学习丹纳赫的管理,并且以较大篇幅介绍了卡尔普,称卡尔普为GE公司的5亿先生,是不是有点赤裸裸?

  这个时候的卡尔普已经是履职GE董事3个多月了,并且在GE的组织变革方面被董事会委以重任。

  弗兰纳里在接受采访时说,“I'm excited to work with Larry, and his experience fits extremely well with the changes we're making at the company”。

  文章对比了2000年至2015年GE和丹纳赫股价的变化。

  

  这样来看,GE选择卡尔普成为董事的目的,是否就是为了接替弗兰纳里呢?卡尔普和弗兰纳里共同工作的这六个月,是否已经顺利完成交接了呢?

  4

  解密!

  精益经营体系

  ——投资和经营的葵花宝典

  1、什么是DBS(丹纳赫经营体系)?

  DBS,英文Danaher Business System,中文翻译为丹纳赫经营体系。简单地讲,丹纳赫经营体系就是丹纳赫集团的经营哲学,是丹纳赫集团全体员工分析问题解决问题的方法论。

  

  2、DBS(丹纳赫经营体系)的内涵

  丹纳赫经营体系源自于丰田生产体系TPS,这个被沃尔麦克等人称为精益的管理体系。因此,懂精益的人就比较容易理解DBS。

  不同的是,丹纳赫自上个世纪80年代(1987年前后)学习了丰田生产体系后,以丹纳赫的实用主义和强大的执行力,将它从生产领域拓展到了整个企业的全部流程(研发、生产、质量、服务、运营成本等),甚至包括收购、整合以及领导力的完善。所以,TPS叫丰田生产体系,而DBS叫丹纳赫经营体系。

  吃瓜群众:转型君,你的意思是丹纳赫在精益方面超过它的师父丰田了吗?

  丹纳赫公司的精益管理能力,被公认为仅次于日本的丰田汽车,全球排名第二。

  从经营哲学的视角来看DBS,丹纳赫经营体系包括两大主体:客户和丹纳赫公司。

  DBS在客户层面的核心理念是:客户驱动(Customer talk, we listen.)。

  DBS在丹纳赫公司层面的核心理念是:改善是我们的生活方式(Kaizen is our way of life.)。

  丹纳赫通过改善提高质量Q、加速交付D、降低成本C和持续创新I来不断满足客户的需求,提升客户价值。

  通过改善提升绩效Performance,为股东权益而全力拼搏。

  通过员工People来承接改善,最佳团队是制胜之本。

  通过策划Plan和过程Process来实现改善,创新决定未来。

  从方法论的视角来看DBS,丹纳赫经营体系从战略制定、方针部属、实施落地、问题解决以及人才发展共30项核心方法和工具。

  吃瓜群众:这么多方法和工具,好烦呃。

  如果你懂精益的话,这个蓝色的DBS管理系统图可是求之不得的宝贝。就像不懂收藏的人,是怎么也无法弄明白为什么一个破碗可以价值连城。

  “作为世界知名的丰田生产系统的美国版本,DBS一直是丹纳赫不断成功的核心组成部分。 DBS要求管理层必须掌握一系列持续改进的工具,为他们在改善周、工厂和实验室访问期间使用这些工具。Danaher收购的公司必须承诺无条件应用DBS。”Huff Post《HBS to DBS: Larry Culp’s General Management Journey》

  3、丹纳赫以外的企业,如何获得DBS(丹纳赫经营体系)?

  既然,GE可以挖卡尔普,那么是不是丹纳赫和丰田以外的企业,最好的方法就是去这两家公司挖人,这是不是一条捷径呢?

  事实上,卡尔普在丹纳赫任职时,在很少的几次采访中,都提到了作为CEO他最大的困惑就是:因为我们做得好,所以全球企业成年累月地到我们公司来挖人。

  但是,这个捷径对有些企业有效,对有些企业无效,尤其是对绝大多数中国企业来说应该是无效的。这个绝大多数是多少,转型君保守估计,应该是99%以上。

  吃瓜群众:为什么有些企业有效,有些企业无效呢?你在危言耸听歧视中国企业吧,转型君。

  海尔、美的、比亚迪等企业中,这些年来自丰田、丹纳赫的人并不在少数,真的做得很成功的你听说过吗?你没听说过但是还算成功的可能有,但是极少,可以说凤毛麟角。

  为什么?为什么?为什么?

  第一是人,第二是文化,第三是生态。

  贵公司的人、文化和生态跟丹纳赫、丰田差异非常大,这个空降兵一定会水土不服,生存下来的几率很少。主要的原因在水土,次要的原因在空降兵。

  所以,本国企业之间挖角成活率较高,这个规律对中国也适用。不同的是,中国本土中国有、民营和外资三类企业的人、文化和生态差异太大,所以,即便在中国本土挖角,外资企业到国有和民营企业的空降兵成活率也不高。

  而精益运营体系,则不是画个图、抄一抄就可以的,他是一个企业多年最佳实践的结晶,抄不来、挖不来、买不来、……。只有一种办法,像丹纳赫一样,在专业的咨询顾问辅导下,长期持续地学习丰田,一步一步干出来。

  5

  趋势!

  精益经理人

  ——资本和企业追逐的东方不败

  吃瓜群众:凭什么说卡尔普是精益经理人?

  我们通过“Dow Jones News”,”Huff post”, ”Boston Globe”等媒体的几则报道来解读一下卡尔普。

  (1)“丹纳赫往往很少受到关注,而卡尔普先生也是如此。 在管理公司的14年中,他没有花太多时间与媒体交谈。 与他的GE前任相比,Culp先生直到本周才在Twitter上公开账户。 他拒绝接受本文的采访。”

  (2)“2011年初,欧洲的丹纳赫高管哈维邦德(Harvey Bond)回忆起与Culp先生一起在深夜比利时的一家工厂一起吃披萨,以进行改善活动。 邦德先生说:“他穿着有钢鞋头的安全鞋,他穿着工作服全副武装。他关掉了手机。”

  (3)卡尔普塑造的丹纳赫团队非常擅长“提高效率 - 通过减少库存和改善制造流程 - 减少公司内部的营运资金,并允许现金用于发展新业务”。

  (4)“据熟悉其流程的人士称,卡尔普带领的丹纳赫成功核心是使用DBS评估收购的细致程序,他们寻找专业人士使用的品牌产品企业,这些产品往往更有利可图并具有定价能力。 他们还寻求成本管理不善的企业,这意味着他们可以通过DBS擅长的更加关注制造、供应链和后台运营等领域来获得更多利润。”

  (5)“Culp每周大概花费半天时间处理对外事务(投资者关系),一天半至两天时间处理战略和并购问题,其余大半周时间用于处理经营管理和人力资源事务。”

  通过媒体中摘录的几条,是否可以看出卡尔普为代表的精益经理人,跟传统经理人之间的差异?

  吃瓜群众:那么,到底什么样特质的人才算得上精益经理人呢?

  简单地讲,符合精益领导范式的经理人,就是精益经理人。以下是精益领导的十二范式。

  

  对照一下,卡尔普是不是很符合这十二条?

  比如,从“关注长期目标”和“市场导向”这两条精益领导范式来看,卡尔普为丹纳赫制定了几条长期的投资原则:

  

“业务的选择必须受‘市场第一,企业第二’的信念驱动。
首先,市场规模应超过10亿美元。
第二,核心市场成长率应至少5%至7%,没有不适当的周期和波动。
第三,寻找参与长尾的分散行业,有2500万到1亿美元的销售额,可以获得他们的产品而不用必要的管理开销。
第四,尽量避免优秀的竞争对手,如丰田或微软。
第五,目标领域要有适用DBS的可能性,这样我们发挥Danaher公司的经营技术。
最后,须是以实际产品为中心的企业。”

  6

  铁律!

  精益经营是任何企业制胜的不二法门!

  最后总结一下,什么是精益经营?精益经营=精益经理人+精益经营体系+企业。

  最后一句话:精益经营(Lean Business)是任何企业制胜的不二法门!

  
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资料来源:网络(如侵联删)
图片来源:网络(如侵联删)
文章编辑:Blean
投稿方式:kaizen@benchmarklean.cn

  

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